精益管理专业术语-P系列1

　　1.Production Analysis Board （生产分析板）

　　通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。

　　图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都记录下来。

　　生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。

　　2.Pull System（库存超市与顺序拉动混合系统）

　　库存超市与顺序拉动系统可以混合使用——也是通常所说的c型拉动系统。这种混合型系统通常适用于一个公司，它小部分型号，大约20％，的产量占到公司每天总产量的80％。根据把各种型号的产量分为（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的D型看板——代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。

　　3.Push Production （推动生产）

　　按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。

　　4.Pull Production（拉动生产）

　　一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。它是组成及时生产系统的三要素之一，使用它能消除过量生产。

　　与之相对的就是推动生产，按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。

　　5.Process Capacity Sheet（工序能力表）

　　这张表格用来计算一个工作单元里，相关的每台机器的产量，以确定整个单元的真正产量。从而发现问题，并消除瓶颈。这张表格确定了机器周期时间，工具安装和转换间隔，以及手动工作的时间。

　　 6.Process Village （加工群） 

　　一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。

　　下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。

　　 7.Production Control （生产控制） 

　　用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。

　　在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求计划，或是物流等孤立的任务。

　　 8.Production Preparation Process（3P） （生产准备过程） 

　　一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。

　　一个跨职能的3P小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。

　　 9.Product Family Matrix （产品系列矩阵） 

　　一个指导精艺思想者识别产品系列的图表。

　　这个公司共有七条生产线，通过与顾客的讨论，他们把装配工序和设备排列到一个产品系列矩阵后，很快发现A,B,C这三种产品，有着非常相近的生产路径，可以把它们按照一个产品系列绘制成为了一张价值流图。

　　 10.Policy Deployment （政策实施） 

　　一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合的管理方法。一个明确的计划（典型的是年度计划）要写明准确的目标、行动、时间、责任，以及衡量的方法。

　　政策实施的目标，是把所有可用的资源，配置到优先的项目中去。因此只有那些值得的，以及可以实现的项目，才会被接受。这样可以避免启动许多可能在单个部门很受欢迎，但却未必被跨职能部门一致同意的改进项目。

　　当一个公司在精益转化中取得进展，并获得更多的经验之后，这个过程就应当变为“下－上－下”，组织中的每个部门，都向管理层提出改进性能的建议。在一个成熟的精益组织中，例如丰田，这个过程称为政策管理而不是政策实施。

　　 11.Plan For Every Person （为每个人做培训计划 ） 

　　一份员工的培训计划表，标明了员工需要掌握和已经掌握的技能。

　　在下面的这个样例计划中，表格顶端列出员工需要掌握的技能，左边一列是员工姓名。阴影部分代表员工已有技能的水平。对应空白或是部分阴影的日期，是员工获得那些必要技能的培训目标。在评价员工在多过程操作中，必备技能时，这个工具特别有用。

　　12.Plan For Every Part（PFEP） （为每个产品做计划）

　　过程中每一个零件的详细计划，并注明所有与生产过程相关的信息，这是丰田生产系统的一个关键工具。

　　应当包括零件号，零件尺寸，每天使用的数量，准确的使用位置，准确的存放位置，订单频率，供应商，单位包装规格，从供应商处发货的运输时间，集装箱规格和重量，以及任何其它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息。

　　13.Pitch （单位制造时间）

　　在一个生产区里，制造一箱或一个产品所需要的时间。

　　计算单位制造时间的公式为：

　　单位制造时间＝节拍时间×包装数量

　　例如，如果节拍时间（每天可用的生产时间除以每天的客户需求）为1分钟，包装数量为20，那么：单位制造时间＝1分钟×20件＝20分钟

　　将单位制造时间、生产均衡柜，和“有节奏”的材料搬运接合起来，能够帮助管理者确定工厂的生产节奏。

　　14.Plan, Do, Check, Act（PDCA） （计划，实施，检查，行动）

　　一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动。在W. Edwards Deming于20世纪50年代把这个概念引入日本之后，也常称之为戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。

　　PDCA有四个阶段：

　　计划：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改革方案

　　实施：实施这些方案

　　检查：根据执行效果来评价改进结果

　　行动：将改革后的程序更标准化，然后再次开始这个循环

　　15.Pacemaker Process （定拍工序）

　　任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。（注意不要把定拍工序，和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆）。

　　定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产品流，从某个点一直到价值流的末端，都是先进先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就应当是这个点。

　　16.Production Lead Time （产品交付期）

　　Production Lead Time（产品交付期，也称为产出时间throughput time或Total Product Cycle Time总产品周期时间），产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。在车间里通常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程；或是把原材料，经过一系列工序加工成产品的时间。

　　17.Processing Time（加工时间）

　　真正用于设计或是生产一个产品的时间。通常情况下，加工时间只是产品交付期的一小部分。

　　18.Process Capacity Sheet（工序能力表）

　　开展工序研究的结果，是制定标准化操作步骤之一。由它，可得一个生产单元里每一相关机器的产量，进而确定整个单元的真正产量。从而发现问题，消除瓶颈。他包含了机器周期时间、工具安装转换时间及间隔，手动工作的时间。

　　19.Point-of-Use Storage（使用点存放）

　　把零件和材料存放到操作工序尽可能近的地方。装配厂增压器的位置的改进就是按照使用点存放的理念进行的。

　　20.Pacemaker（节拍器）

　　一台设备或一项技术，用来确定生产节奏和节拍时间。