集团型企业推进TPM工作的难度主要表现  

  1:下属公司的生产类型多样化,需求也有差异

    集团型企业很多是产业多元化,而非多元化的企业又以垂直整合为主,所以子公司的生产类型多样,各下属公司具有不同的生产组织特点,这样对集团的管控和推进模式都是比较大的挑战。

    2:下属公司不仅要承接集团策略,还要根据企业特点定制推进策略

    每个集团公司会有自己阶段性的战略和任务,他们会将自己的策略分解到各子公司,子公司也会拟定有自己客户和市场特点的策略,难免有时方向出现偏差。所以子公司要兼顾两者的策略,这对子公司的资源合理分配是个不小的挑战,切忌形成表面一套应付集团公司,却又按自己的思路在推进,这时需要集团和子公司之间良好的对话和沟通,确保TPM推进的健康和方向的一致性。

    3:TPM推进工作管理难度大

    通常集团公司的TPM推进部门通常都是远离现场,对现场不是很了解,对掌握TPM推进的思路和做法需要很好的理解,所以需要一个良好的管理机制了弥补这个短板。还有各个子公司的TPM推进阶段有较大的区别,有的刚启动,有的需要阶段总结,有的是阶段性的结案,需要做好心理准备,因为要管理的是多区域、多领域和进度错综复杂TPM推进项目。

    4:下属公司间微妙的竞合关系

    不可回避的是每个集团公司内部都会有内部竞争,需要很好的利用这个竞争杠杆,不要让它成为你的阻力。例如很多集团内部的相互学习都变的十分困难,因为害怕自己被超越,这是一种很不健康的心态,核心的竞争力是抄不走的,别人的进步会督促自己更加的进步。还有的子公司之间存在供求关系,这时对集团TPM推进绝对是个挑战,最为关心的不是另外一个公司所关心的,如何合作,是个问题。


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博革推进集团型企业TPM“8大优势”

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                     集团性项目统筹的推进经验


    博革咨询经过20年的发展,为国内外大型集团提供咨询服务,积累了集团性的项目统计推进经验。辅导的部分集团公司有:华润集团、徐工集团、海尔集团、洋河集团、中金岭南、许继集团、九阳集团、大全集团、上药集团、中信集团、中天科技等。

    博革有清晰的、久经实践验证的集团型企业TPM推进路线图和方法论,并有大量案例参考的同时,有能力针对不同集团型企业的需求,量身定做最为合理的推行方案。博革的集团型TPM推进路线有清晰的描述,有集团层面推进内容,也有试点单位具体可以执行的内容,它的推进路线图逻辑合理,有充分的说服力,有阶段总结内容并涵盖PDCA的思想。




 

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       具备同行背景、设备专业背景的PM咨询顾问

                与AM咨询顾问相结合辅导模式


    博革咨询TPM推进采取“自主维护”+“专业维护”双轨制的模式;PM的咨询老师具有设备管理专业背景(设备工程师/电气工程师/二级技师/PLC工程师/中国设备协会会员等),在大型企业设备总监/经理的从业经历,并具有大型线缆行业经验,擅长解决设备专业难题;AM的咨询老师擅长自主维护标准和流程管理,营造全员改善氛围,提升设备维护技能等。



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                         03 

                    目标导向确保TPM执行落地


    博革咨询为众多的客户提供TPM咨询服务过程中,设备的相关指标(设备故障率、设备平均故障间隔期MTBF、设备平均维修时间、设备故障频次、设备备品备件金额、设备维修费用、设备能源消耗、设备综合效率OEE等)年度平均改善率达10%~30%,顾问老师深入参与到企业的执行层面,具备“老师”、“教练”、“推进者”三重角色,确保目标达成。




 


  

                         04 

       博革特色的预知维护体系建立确保设备高效运行


    博革咨询具备先进的故障诊断仪器/技术/手法,应用设备FMEA、故障树、设备维护控制计划等工具搭建设备预知维护体系。




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                      设备全寿命周期的TPM管理模式


    博革根据多年的咨询经验,总结出一套适合中国企业的TPM管理模式(包含:设备的前期管理、初期管理、运维管理、技术管理、资产管理、信息化管理等设备全寿命周期管理),使设备有效生产率最高、设备运维费用最低,逐步实现TPM的四个“零”目标。




 

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    以价值为导向的设备人员任职资格与薪酬体系建立


    博革咨询根据企业的特点设计设备功能组织,对设备部人员进行定岗定编定责,并指出对应的任职资格能力要求,通过设备绩效与技能水准双通道设计薪酬,引导以价值为导向的学习氛围。并应用“维修实训道场”的模式针对维修人员进行培养。


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                             提升造血能力实现自主运营


    博革咨询根据企业成功经验,结合自身特点总结出自己的推进体系,建立内部顾问的评价标准、工作手册等。博革咨询应用“五星设备管理人才”模式,编制系统化的培训教材,培养自主与专业维护内训师,通过理论+实操的模式进行人才认证,使其具备TPM的专业知识并能推进持续改进。


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               促使员工从不关心到全力以赴的转变


    TPM推进过程中最为困难的部分是人员及行为方式的变革,很多公司缺少此系统化的方法和实践。博革有系统化的全员参与的方法和实践方法论,它能最短的时间内实现企业文化的转型,能兼顾现场变化,绩效突破,团队人员成长和企业内部流程优化的多重功效。如全员改善提案/OPL发表(让一线员工走到讲台上来)、小组TPM活动成果PK、项目周对话及月度例会(让执行小组汇报项目运营情况)、TPM活动日、标准化早会、博革精益操、设备认领机制、星级机台认证机制、积分制奖励等是TPM推进过程中为氛围营造组织的一系列活动之一。

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集团型企业TPM推进难点

 



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                   下属公司的生产类型多样化,需求也有差异


    集团型企业很多是产业多元化,而非多元化的企业又以垂直整合为主,所以子公司的生产类型多样,各下属公司具有不同的生产组织特点,这样对集团的管控和推进模式都是比较大的挑战。



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                        02

                              下属公司不仅要承接集团策略

                 还要根据企业特点定制推进策略


    每个集团公司会有自己阶段性的战略和任务,他们会将自己的策略分解到各子公司,子公司也会拟定有自己客户和市场特点的策略,难免有时方向出现偏差。所以子公司要兼顾两者的策略,这对子公司的资源合理分配是个不小的挑战,切忌形成表面一套应付集团公司,却又按自己的思路在推进,这时需要集团和子公司之间良好的对话和沟通,确保TPM推进的健康和方向的一致性。


 


                         03

                                  TPM推进工作管理难度大


    通常集团公司的TPM推进部门通常都是远离现场,对现场不是很了解,对掌握TPM推进的思路和做法需要很好的理解,所以需要一个良好的管理机制了弥补这个短板。还有各个子公司的TPM推进阶段有较大的区别,有的刚启动,有的需要阶段总结,有的是阶段性的结案,需要做好心理准备,因为要管理的是多区域、多领域和进度错综复杂TPM推进项目。



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                        04

                                   下属公司间微妙的竞合关系


    不可回避的是每个集团公司内部都会有内部竞争,需要很好的利用这个竞争杠杆,不要让它成为你的阻力。例如很多集团内部的相互学习都变的十分困难,因为害怕自己被超越,这是一种很不健康的心态,核心的竞争力是抄不走的,别人的进步会督促自己更加的进步。还有的子公司之间存在供求关系,这时对集团TPM推进绝对是个挑战,最为关心的不是另外一个公司所关心的,如何合作,是个问题。





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