基本上所有行业都说客户是上帝，要服务好客户。可事实上，往往销售在企业中成为了客户的代言人，销售的意见与判断固然重要，但他不一定能完全代表客户。究其原因，销售可能由于销售指标和奖金激励因素而人为影响销售节奏和需求量，这就是为什么往往我们见到月初订单寥寥无几，月底却是大大出货，刚刚某产品被卖断了货，转眼间等库存备齐了却又卖不出去了，牛鞭效应在信息不对称及利益不一致的情况下被不断放大，以致企业虽然消耗了大量供应链资源和隐性成本，但价值却没有传递给消费者。
    
    诚然渠道和销售策略是企业的重要的经营策略之一，但企业管理者必须清晰的认识到这些只是特殊手段，最终企业还是得认清谁是客户，倾听和挖掘客户的需求，尽可能的将销售和供应链的关注点指向终端消费者。这需要销售与供应链都在机制上，绩效上，系统上进行改造，以消除信息不对称。比如联合利华供应链考核的不再是满足直接销售订单的准交达成率，而是把客户满意度推进至离客户最近的“货架有货率”，这样就避免了销售与供应链的利益不一致问题，大家都以最终客户视角为导向，以让消费者满意为宗旨。又如美的，近几年大力推进渠道改革，透明渠道库存，并通过制度对因销售策略调整而引起的需求进行标记并限制其优先级，从而引导供应链资源优先满足终端需求。再如创维集团，在推进国际市场的过程中，不仅满足于提供客户产品，而通过与东欧的组装合作伙伴，采用CKD加当地延迟组装实现差异化的策略，从而帮助欧洲客户提升交付响应速度并降低库存风险，这是以客户视角和价值为导向的供应链的生动案例。