如果我们从问题层、变革层、心智层用这三个层次来分析，很容易找到精益难以持续的原因。

 

    精益从业人员，在问题层非常厉害。精益的各种方法、工具非常成熟，因此精益人员可以很快识别问题（通过现场观察与可视化）、分析根因、找到合适的解决方案。这也是企业精益人员很“舒适”的区域。

 

    但在变革层和心智层，并非精益从业人员之擅长。按照约翰科特提出的变革路径，如何跳出一个个的“问题”，着眼整体，去营造企业的紧迫感？如何拉动公司高层协同各方资源，组建有力的变革领导团队？如何设计变革的愿景目标并将其有效传递和解读给不同层次的员工？如何获得实际的授权快速展开行动？如何快速获得短期效果（quick win）以获得下一步变革所需的动力和支持？如何将变革和公司文化有效地融合？如何调节员工的心智模式？要想很好地把握这些环节，单靠精益的方法论是不够的，还需要战略经营、组织发展、人力资源等多领域的能力和经验支撑，这对于精益从业人员，特别是习惯于呆在“舒适区”的精益从业人员，是能力上的巨大挑战。做不到这些点，精益的变革自然很难持续。

 

    能持续推进精益的企业，绝非仅在问题层着力，而是从问题层、变革层、心智层三个层面综合发力。

 

    任何成功的企业都只是将问题作为引导组织紧迫感的环节之一，或者通过快速解决问题营造更稳定和持久的组织变革基础。同时，在取得阶段性成果后，迅速将精益的变革与组织的人才发展、企业文化紧密结合，将精益从单一功能块的工作，上升到组织整体的管理系统，以获得企业领导层和资源上更大的支撑，