一、定义阶段
　　1.项目背景
　　VOB：目前有两个车队，骨科4辆、介入和医院物流6辆，两个车队送同一医院，配送资源不共享；未来三年预计骨科业务量增长，医院耗材配置达到10家；合理配置配送资源。
　　VOC：医院紧急订单多，要货急；同一医院配送频次多；医院配送时间差异大。
　　2.问题描述
　　·骨科：
　　每个医院每天至少配送两次，有时需配送三次；医院不允许术后工具和假体留放医院，必须当天取回。
　　·介入
　　30家主要客户，每车每天平均3个客户。
　　√ 送货流程复杂（主要），比如：
　　世纪坛医院：先去器械科验货---科室送货—返回器械科（拿出库单）--回科室签字—再回器械科送票。
　　306医院：送器械科扫码---科室送货—器械科送票。
　　清河医院：先送医院库房—库房老师核对--分别送到各科室（科室多）。
　　阜外医院：二部，北院 反复送货（先二部--北院--科室）免费利用。
　　√ 所有部队医院下午上班时间较晚（2:30）。
　　√ 医院停车位紧张。
　　·医院物流：
　　√ 阜外医院和清河医院每家医院每天各一辆车配送
　　√ 由于配送到医院后，需要卸车后分包与物资科老师清点后再送到各科室护士站，因此基本每天早上8点出发，下午4点返回。
　　·问题描述
　　√ 骨科和介入配送物品属于体积小、货值高、品种少。医院物流配送物品属于体积大、货值低、品种杂、数量大。
　　√ 项目按骨科和介入配送一并分析；
　　√ 医院物流未来考虑将介入配送中同一医院的货品一起配送。
　　3.CTQ树分析
　　关键CTQ为：车辆利用率，可以分解成：发车效率和行驶偏差率。
　　4.指标定义
　　Y1=发车效率=配送医院次数/发车次数
　　Y2=行驶偏差率=实际行驶公里数/标准行驶公里数
　　5.项目目标及收益
　　·项目目标
　　车辆利用率：单车日均配送次数由现在的3次提升到4次。
　　·项目收益
　　√ 财务收益：
　　节省车辆的年运营成本=保养费+维修费+油费+停车过路费，约4万元。
　　√ 非财务收益：
　　配送交接流程标准化来提升客户满意度。
　　6.项目计划 　　二、测量阶段
　　1.测量系统分析
　　·配送医院次数/发出次数：配送医院次数，系统订单；发车次数：行车记录。
　　·实际行驶公里数【基于行车记录（无GPS跟踪，手工记录）】/标准行驶公里数：【基于派车路线及“客户距离矩阵”】
　　·配送作业标准工时：【作业标准工时：行车时间 + 院内交接时间】；【院内交接时间： 标准分类表】
　　2.客户距离矩阵
　　·目前有78个配送客户，建立了客户间距离矩阵，用于分析标准运输距离。 　　·抽样检验实际公里数和标准公里数的一致性
　　多数标准公里数与实际公里数是一致的，可用矩阵测量运输距离。临时作业的公里数记录在后续标准作业，所以部分存在差异。
　　3.医院需求整理表
　　·每个医院每天至少配送两次，有时需配送三次；
　　·医院不允许术后工具和假体留放医院，必须当天取回。
　　·送货流程复杂（主要）
　　·所有部队医院下午上班时间较晚（2:30）。
　　·医院停车位紧张。
　　4.医院交接的标准工时表 　　根据医院内交接工作的复杂程度，对现有医院客户进行分类，确定每类医院的预估用时。
　　5.运输作业标准工时
　　·按照北京市配送每小时40公里为计量标准预估，得出每公里需1.5分钟
　　·标准工时=1.5分钟/公里 * 公里数 + 院内交接时间
　　·运输标准工时与行车记录对比分析
　　经抽样对比介入标准配送作业时间与实际行车记录发现：差异主要出现在院内交接时间，等候医生时间无法控制。
　　三、分析阶段
　　通过分析发现，目前器械事业部配送业务类型（骨科、介入及医院物流）互相有交叉（产品线与医院有交集，行车路线与医院有交集）；存在配送资源优化改进的机会，以此根据重复点实施改进。 　　四、改进阶段
　　·医院物流车辆配送效率提升（已实施）
　　√ 阜外，清河配送车辆，同步配送这2家医院的介入产品；
　　√ 配送医院物流（清河）的同时，同步配送（清河医院）周边的医院的介入产品。 　　·从10月份开始，新增加医院物流项目黄寺医院，不增加车辆及人员，用现有车辆资源调配完成。（已实施）
　　·骨科配送同时将同医院介入产品配送一并整合。骨科配送同时将临近医院介入产品配送一并整合。（由于骨科配送时间要求严，需要进一步分析后逐步推动）。 　　·在重点医院安排固定院内配送员，负责院内各科室配送；或随送货车配备专门配送员，卸货后司机赶往下一个医院，留配送员院内送货。
　　·11-12月累计合并车次统计：主要是医院物流与介入，业务量增加10%，以及医院物流增加黄寺一家客户，人和车资源不变。 　　五、控制阶段