一、对六西格玛质量管理的认识

　　通常认为制造业最先提出六西格玛管理法概念，其采用统计方法来检验产品的质量特性，只适用于制造业。而通信服务业的生产过程与消费过程同时产生。如何使用六西格玛来实行质量控制，推动企业从优秀走向卓越，这对通信业来说，是一件新事。

　　博革咨询认为，六西格玛管理法作为一种先进的管理理念，可以有效地降低缺陷、节约成本。通信服务企业完全可以应用六西格玛管理法，来提高服务质量，推动企业从优秀走向卓越。 　　（一）通信企业应用六西格玛管理法的条件

　　通信企业的服务对象是社会大众，服务具有连续性、高技术性特点，加上顾客对服务期望的差异化明显，通信企业服务质量的高低，往往决定了其在市场中的竞争力，更是通信企业从优秀走向卓越的关键衡量指标。公司认识到：在通信企业导入六西格玛管理法，具备着相关先决条件。

　　1.存在流程

　　通信企业的服务流程也是工作过程。既然是工作过程，就必然有改进的可能，必然有可以界定过程范围。所以，也就能应用六西格玛的“SIPOC”流程分析法来找出流程中有待改进之处。

　　2.存在成本

　　通信企业存在运营成本。服务过程往往贯穿在运营商在产品推广、业务受理、费用收取和投诉处理等一系列运营流程之中，运营商在这些流程中，投入了大量运营成本。正是由于通信企业存在这些“运营成本”，所以公司就能利用六西格玛管理法，通过提高服务质量来取得成本收益。

　　（二）应用六西格玛管理法充满机遇

　　近年来，***始终坚持“客户满意是一切工作的出发点，以客户为中心设计工作流程，不断提高产品和服务质量”的工作文化；持续推进“ISO9001”“TL9000”等质量认证体系的贯标工作，使某公司在激烈的市场竞争环境中，占据了主导地位。但要使服务质量有显著的提高，并推动某公司从优秀走向卓越，六西格玛是最好的工具和方法。

　　1.某公司质量管理体系的现状

　　某公司已通过了“ISO9001”和“TL9000”的贯标，逐步建立和完善质量管理体系。通过多层次的“用户满意度（CSI）”调查，不断发现某公司业务发展和服务中的热点、难点问题；归纳起来，形成了“ISO9001”和“TL9000”为骨架，“用户满意度”等工具为肌肉的质量管理体系。公司认为引入六西格玛管理法，则是提供了经脉和血管。六西格玛的一系列方法论，如DMAIC、DMADV/DFSS、MFSS、SFSS等等，是解决质量问题的思路。这三者结合，相得益彰，也基本凸现了某公司目前质量管理体系的现状。

　　2.服务质量的六西格玛水平普遍不高，有较大的改进空间

　　应该来说，在通信业中，由于服务质量受到顾客期望、技术发展和流程瓶颈等因素的影响，质量水平普遍不高。根据某公司在2003年全年的CSI测试，顾客满意度为85.3，折算成六西格玛水平，约为2.58。显而易见，公司服务工作的质量改进空间巨大，昭示了应用六西格玛管理法改进某公司的服务质量的工作，充满机遇。

　　二、推行六西格玛管理

　　某公司应用六西格玛管理法，充分借鉴制造业的成功经验，摸索总结了富有某公司特色的六西格玛推广应用法，总结起来就是，“二大策略，三个阶段”。

　　所谓“二大策略”，就是某公司选择哪些六西格玛项目来提升整体的服务质量的策略。

　　策略一，关注某公司的“制造”部门，提升内部客户的满意度。

　　从某公司的部门职责来看，能发现某公司内部也有“制造”性质的部门，象计费信息中心、运行维护中心。这些部门有清晰的工作流程，虽然流程中所有产品（话单、呼叫过程等）都是“虚的”，但这些东西，却是实实在在地存在，更有具体的数据可以测量。公司就对这些“存在”的产品的质量进行改进。如改进话单处理的准确性、呼叫的成功率等等。在这些部门先推广六西格玛管理法，可以实现在公司运营性指标中基础指标的准确性保障。

　　其次，站在服务链的角度，从这些部门往前看，可以发现这些部门或多或少地支撑着前台服务界面。换句话说，对前台服务界面而言，这些“制造部门”是他们的内部客户，他们的产品经过顾客的使用后，使用意见直接反馈到前台服务界面，这时，前台界面又需要这些“制造部门”进行原始查证，便于向用户解释。所以，如果应用六西格玛管理法，使得这些“制造部门”的产品质量提升了，就自然形成了“内部客户”——“前台服务界面”——“外部顾客”的良性循环。降低了产品缺陷发生的概率，就能有效提升顾客满意度和服务质量。

　　策略二，寻找客户服务流程连续性中关键流程，使隐形服务流程逐渐显性。

　　通信行业的“全程全网”特性，赋予服务流程高度的连续性，但试着站在用户使用移动产品的角度，将某公司的服务流程，强行地分离出相关流程，可以得到：用户购卡、购机的流程（一般）、用户正常使用网络的流程（最重要）、 用户计费、付费的流程（重要）等

　　于是在这些流程中，就能分辨哪些是关键服务流程，哪些流程对公司运营和成本收益起到至关重要的作用，当然这些流程还可以分成具体的子流程，其中再去寻找关键流程。

　　针对这些流程所对应的实体，以六西格玛管理法，有效改进其质量特性，就可以使隐形的服务，变成显形服务。从而满足顾客对通信服务的期望，提升服务质量。

　　所谓三个阶段，就是某公司应用六西格玛管理法的三个阶段。

　　1.自上而下的导入阶段

　　某公司自2003年下半年开始，就进行了六西格玛的理论概念导入。通过专题讲座和书面材料的方式，向公司高中层管理人员，系统地介绍了六西格玛管理法的基础理论。在公司组织中形成一种自上而下的推动，尤其值得指出的是，在导入推进过程中，某公司特别注重领导驱动和财务驱动两个基本原则，通过决策者的支持，并严格强调从整个企业的经营的角度出发，某公司逐渐培育了良好的六西格玛实施氛围。

　　2.形式多样的培训阶段

　　在公司高层的支持下，某公司实施六西格玛的氛围已经形成，从年初开始，某公司开始进行有针对性的人员培训。通过编制培训教材、邀请专家来公司组织专场的六西格玛理论介绍和绿带培训班。最重要的是，公司对受培训人员提出要求，希望他们以六西格玛方法，来指导自己的日常工作。经过培训，某公司完成了以下目标：培养了5名黑带人员；培训了50名绿带人员；同时某公司也把长期负责质量管理的3人往“黑带大师”的方向培养。这些人员的培养完成，标志着某公司的六西格玛管理法推进工作已经可以进入实质的项目实施阶段。

　　3.有的放矢的推进阶段

　　随着黑带人员、绿带人员的成熟，开展了多个六西格玛的项目。根据某公司选取六西格玛项目的策略，计费准确性、通话掉话率和帐务查询优化项目等项目先期展开，其中计费准确性项目的改进重点是改善公司计费批价处理的准确性。项目的意义在于从提高计费准确性的角度，尽可能实现“不错收、不多收、不少收一分钱”的目的，从而改善用户对某公司计费准确性的评价

　　三、应用六西格玛的成果

　　通过一年多的六西格玛管理法实践，公司深深意识到六西格玛质量管理法，帮助某公司找到了长期忽视了的“缺陷冰山”，通过了具体的项目实施，我们也达到了期望的效果。表现为：

　　1.有效提升了某公司服务指标和降低成本

　　通过六西格玛项目的开展，公司切切实实地在这些薄弱环节上有了明显改善，客户的满意服务感知程度大为改善。其中客户对计费准确性的满意度从75上升至86.6；帐务查询排队等候时间从2分钟左右至15秒内；试点项目直接经济效益约600万，而由服务改善的间接效益，从公司连续获得“全国优质服务月先进单位”、“全国质量效益性先进企业”、“全国推进用户满意工程先进单位”等奖项，12个服务窗口获得“用户满意服务窗口”，通过“质量管理奖”评审等荣誉，可见一斑。

　　2.以六西格玛管理法整合某公司的服务质量评价体系

　　某公司推行六西格玛质量管理法，还有一个重要的收获，就是有效的整合了公司目前的服务质量评价体系。选择六西格玛管理法，切入某公司的质量管理领域，使得原来某公司已经具备质量管理体系更加健全和完善。而原先我们普遍采用的CSI、TQM的质量管理工具和基础体系，又得以在六西格玛管理法的推进中延续和补充。