博革精益咨询介绍：了解丰田的朋友都知道，丰田是基于客户的需求来不断创造价值。需求是出发点，也就是原点；满足需求是终点。

　　丰田生产方式的出发点

　　改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的，如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说发现现场的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键，大野耐一一点一点建立的丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”为目标而施行杜绝浪费的新操作方法，这样一种强烈需求出发的。这其实就是市场和客户对于成本的需求。

　　“拉动”诞生的条件

　　丰田生产方式中比较典型的“后一道工序去前一道工序取工件”的构思，就是因为消除浪费而产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一个工序的生产情况如何，源源不断的把大量加工完毕的工件输送过去，往往会造成下一道工序工件堆积如山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和从堆积成山的工作中寻找物品，经常会影响生产。因此，若想排出这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这些强烈的变革需求，才诞生了与以前完全相反的工序流程。

　　于是，大野耐一在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线。不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，就是实现了一人负责几道工序。这种有意义的变革，使生产效率提高了一两倍。

　　美国与日本的文化差异

　　总体来讲，这种管理不同工序、多工种的几台机器在美国是很难实行的，但在日本为什么可以做到呢？

　　一个原因是，日本没有欧美那样按工种建立的组织。因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利的进行。但是，这一事实并不说明日本的按企业成立的工会组织比欧美的按工种成立的工会组织弱，关键是，这是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说日本按不同企业成立的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；欧美按不同工种成立的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。但是具体情况怎样呢？美国的制度是，车工始终是车工；日本的制度是，在生产现场，工人既能操纵车床，也要能开铣床，还能开钻床，甚至是焊接，他们能够学会和掌握多种技能、技术。两者相比，哪种更为优越呢？

　　大野耐一也认为，孰优孰劣很难确定，形成这种不同体质的原因主要是两国间的历史和文化上存在差异。他们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技能，能够融入生产现场的各个环节之中。正因为如此，人们才有了干劲。只有做到这一点才能充分体现他们的劳动价值。

　　需求是等不来的，必须每时每刻主动去寻找，有时甚至把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。

　　那么？在经济低速增长的时期，企业的最大需求是什么呢？就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率。当然，企业的需求，就是客户需求的需求。

　　总结一下

　　面对当下的疫情，今年的制造业形势势必受到不小影响，起码上半年会下滑不少。那么在市场不景气、销量下滑的情况下，企业该做些什么呢？我想大野耐一老先生的“需求为王”一定不会过时。

　　抓住时机练内功，真正把企业的质量、成本、交期做到极致。只要我们把企业做到行业标杆、考虑长远，行业总会存在，机会也一直都在。