引进准时生产方式，用从现在的生产运作方法开始一点一点地改良逐步地修正的做法是很图难的。准时生产以本书中讲述的理想模式为目的，如果不对工厂进行革命性的变革是不可能引进的。

　　在工厂中，只是骨干管理人员和下层管理人员想引进也不可能付诸实施。原因是引进丰田生产方式是对工厂内部进行革命性的变革，对此在习惯于传统业务方法的员工中必然要出现抵制者。由于即使表面上不反对，但因“口服心不服”这类事情难以取得实效的情况也不少见。为了在这样的抵制中引进，作为最高权力者的“一把手”自身必须深刻认识引进准时生产的必要性，“一把手”必须站在前列据旗呐喊，在改革初期有效地发挥权限。

　　1、首先，“一把手”自身的改革意识往往多产生于石油危机（上世纪70年代前半期）、日元升值危机（上世纪80年代后半期）和由于“泡”所引起的消费低速（上世起90年代前半）或其后的通货紧缩（上世纪90年代后半期）等环境变化当中发生的经营危机，这样就有必要将“一把手”泡有的危机感透给全公司，推动全体员工千方百计降低成本、提高效益，唤起意识改革的精神运动。

　　2、提高企业效益，实施高分红是几乎所有的股东（段东总会）对经营者的要求，经营者为实现这一目的必须提高员工的积极性，使之为实现目标面积慢工作，这也在于经营者重视员工的潜在能力、在工作场所激发他们于劲的努力。

　　另外，在引进准时生产的过程中，工厂各处有时也繁发生生产线停车的现象，如果“一把手”对此没有激机制的话，作为中层管理人员就会害的生产线停车面使准时生产变得难以推行。

　　还有，丰田生产方式仅有制造部门一一工厂的革新还不够。与销售店的联系、订货登记系统和工厂的生产计划系院，与外协厂之间的关系、零部件供货系统等所有经营方面的改革都是必要的。更何况是横跨整个组织体系的改革，进行这样全公司调整的人除了最高经营者也就是社长之外别无他人。

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