11.在你公司的根基上建立自己的发展模式。

    

    丰田公司有它的发展模式，你的公司也应该有自己的模式。当丰田公司向其他公司传授丰田生产方式时，总是对那些公司强调它们必须发展自己的制度，你可以向丰田借镜，从中获得洞察，我也建议你采用本书介绍的丰田模式基本原则，但是，你必须把它们转换成适合你的事业与环境背景的语言。丰田模式是在历经了一系列领导人的完善、修正之后逐渐演进而成的，这其中有非常丰富的文化遗风；你的公司或许也有许多先人遗留的资产。许多新创事业在前三年内就会关门大吉，若你阅读此书的目的是为了改善你的公司，你的公司大概已经通过了新创的考验期，生存了下来，那是因为有人做了正确的事，使你的公司能够生存到今天，你应该以此作为基础。

    

    12.聘请或自行栽培精益领导者，并建立接班人制度。

    

    领导者必须彻底了解、信仰，并奉行公司的模式与理念，所有领导者必须对工作有非常充分、详细的了解，并且知道如何使员工参与。若在上位的领导者不驱动转型，转型就永远不会发生。

    

    13.善用专家以教导员工，并快速获得成效。

    

    在日本，“sensei”（先生、老师）这个词指的是熟稳于某个主题的老师，具有一定程度的威望，受到崇敬。一家公司在首度尝试某项工作时，需要有一位“导师”提供技术性协助与变革管理咨询建议，这位“导师”将帮助辅导公司的转型，快速获得成果，并持续建立动能。但是，一位好的导师并不能替你做所有工作，若希望建立一个精益化的公司，你必须在公司灌输普及精益概念与知识，为此，你可以雇用至少有五年精益化经验的专家，或是自外聘请精益专家当顾问。不论是公司内部的精益专家或自外聘请的精益顾问，可通过实际行动的教育快速展开精益行动，但要想建立精益的学习型组织，你必须建立公司内部的专长——信奉精益理念、长期把精益概念与方法传播于整个组织的资深主管、改善专家与团队领导者。