由于精益管理采取全面的方式来设计运营系统，因此它能确保对绩效低下的问题是治本而不是治标。要确定损失来源，企业必须检查整个运营系统，从客户端推回到整个制造流程，直至供应商为止。

    

    为便于理解，在此以一家小型金属板生产企业为例，该企业专事定制空调机零配件的生产。为改善绩效，运营经理先前已解决了一个瓶颈，也就是把两台老旧的冲床，换成一个产能更高更灵活的新数控冲床（CNCpunch)。这位运营经理如今又开始研究另一个流程，也就是根据工作表来切割零配件。然而，这个顺序常因缺乏适当等级的金属供应而中断。零配件在切割后会储存起来，之后送到有三台招边机（foldingmachine)的车间。虽然擅边机有工作顺序表可遵循，但还是得挑选工作来做以迁就机器设定，这使得交货总是延迟。这位运营经理相信谓边机是个瓶颈，于是他召开了几次研讨会以减少换机次数，并使谓边机更严格地遵循顺序表工作。但是他很惊讶地发现，这根本没有提升交货绩效，因为谓边机经常会闲置很长的时间。

    

    如果公司当初能退后一步，以更全面的方式来审视流程，亦即从钢材的供应直到交货给顾客，就会发现一套不同的问题浮现出来。这些问题牵涉到信息流和钢板的补充——这才是损失的真正来源。如果一开始就发现这些问题，就能省去投资在冲床上的50万英镜，并能更迅速、更直接地处理顾客的问题。另一家制造商发现空间不足，是花大钱去兴建新的车间。但如果从整个系统来看，就会发现其实现有空间大都被库存占用。这个运营系统的缺点是信息流不佳，以及物料流出现瓶颈。只要解决了这些问题，库存就能在几个月内大为减少。若当初就这么做，那这家制造商可能根本不必兴建新厂房，那也就避免了这笔大的投资。

    

    运营转型的第一步，就是设计和建立有效的运营系统：这是整个改善计划的引擎。不过，即便是最佳的技术方案，也必须与恰当的管理架构和正确的观念与行为融合一致，否则都无法持久。