第一个重点是，许多人长期以来就已经“在组装线工作”。无论是第一线组装或加工的作业员，或是工业工程师找寻提高生产效率，让制品具备高品质，以及作业更人性化的方法。在亨利福特的组装线刚开始，还只是个不成熟的概念时，由于缺乏对品质和作业改善的回馈循环，结果只在乎组装线运行的时间和速度，迫使管理者们为了让生产线持续运转和维持绩效指标，时常让不良品下线后再处理，无法根据顾客多样化的需求装配制品。

    

    关于生产线的第二个重点是，它仍然是一个强大的商业理念，因为它将我们的注意力集中在速度上，这使我们缩短了前置时间（lead-times），换句话说，它又意味着大幅降低锁死现金的库存成本。但是，只有人（或人们），方法，机器和材料（4 Ms）紧密同步的生产线，才能够实现这些商业目标。一条生产线是一个技术成就，但它也是一种社会-技术（Socio-Technical）互动的现象。不论是大量的手工作业还是完全自动化，这都是不争的事实。

    

    这意味着工作必须标准化，并能够在节拍时间内精确地重复，因此，人们必须参与持续改善（作业员、一线管理者和工程师们），以防止表现恶化，机器必须在每个周期正确地工作（因为生产线的设计是需要一切正常运作，否则就有阻碍），供应商将好的物料必须每一回都准时、正确数量地到达生产线。如果无法满足这些条件，理论上高速、高质量、高产出，低成本的生产线，实际上便会成为品质靠重工，低产出，高成本的迟滞生产线。在1980年代的NUMMI及其前身，通用汽车管理者和之后的丰田管理者，几乎都做同样的事情来运作组装线。但是，由于丰田对人机料法4M管理的优异性，和持续地关注于生产的社会性，在同样工厂内，丰田管理的生产线有更高的品质、更低的成本与更短的前置时间。

    

    本质上，若只关注生产线的技术面向，通常会导致失望甚至生意失败。

    

    接下来看第三点，展望未来，越是高层次的自动化，实际上越需要常身处于不同公司的管理者、和工程师之间的社会性合作。在各个世代，几乎都认为自动化可以消除透明度的需求，以及老派物件—人与人之间的合作。但是，结果却是系统莫名地无法运作，需要大量的重新设计组装线，包含各种配套运作的硬体和软体。一直到最后，当业务需求有所改变时，这个循环又不断的被重复。

    

    最后，更进一步来看，生产线的概念和现实并不会消逝。目前科幻的3D积层制造，也就是整个制品可以在一个工作站内从头列印出来，而不是沿着装配线依序装配各种零件。这听起来不错而且容易组织，但其实不然；试想使用积层制造程序来制造一部车子，或者在一个地方从头蚀刻晶片、轮胎成型、胶合玻璃等。这也许在未来都有可能发生，但不会在我们这一代或是下一代。