前言：要看一家工厂管的好不好，只要去运营部门坐一天，看他们一天下来有多少精力是花在催料上的就知道了：管的好的厂，除非市场发生剧烈波动，否则运营部门的工作重点一般放在减少库存、优化流程等能提高价值的事情上；管理不善的厂则经常是上至运营总监，下到普通职员，催料成了每天的工作重心，不停地在救火。如果自身是大厂还好，因为订单够大在供应商那里有一定话语权，往往是优先供应目标。而许多小厂商则只能悲催地跟在供应商后面不断调整自己的计划，交期延误也就成了应有之意。

 

    仓库问题：仓库是一个大黑洞。

 

    小型工厂一般没有比较完善的ERP系统和仓管系统，这种情况下对人的素质要求就变高了，很遗憾的是该厂开业半年换了十一任仓库主管，动荡的人事变动使仓库的管理制度一直没有得到机会完善。第十一任主管是从车间生产主管的位置上调过去的，以前没有管理仓库的经验，不过其人能力比较强，花了两个月时间慢慢建立起了一套制度，但因为仓管员工资低人员不断流失的原因，并没有很严格的执行，而且留下来的几个仓管素质也并不足以胜任该职位——连基本的物料计算和料卡都能写都漏洞百出（应该也有管理不严的原因）。所以经常能看到一种情形：订单快结单的时候发现物料不够了，这颗料少几十个、那颗料少几片，查来料数据，包括备损是来齐了的，而且根据产线去仓库领用的报废数据，备损是够用的，但是仓库就是找不到应该存在的那些物料，于是只好去买。订单一完结生产下一个型号的时候，各种不见的物料陆陆续续地从各个角落里冒出来了。

 

    开始我们百思不解，后面发现仓库管理有两个漏洞：一是产线去领料的时候常常不点数，而是一箱一箱搬，但有时候供应商为方便有一些箱子会把尾数多装进去；还有一个漏洞就是，因为产线损耗超标会被集体罚款，领料员又跟仓管比较熟，所以在产线有少量损耗后经常去仓库偷偷拿几个料，仓管看到了脾气不好的训一下，脾气好的看他们拿得不多干脆不吱声。于是每次结单的时候计划、采购、生产、仓库都会因为料不够扯皮、吵架，最后往往是集体买单。开业半年时有过一次盘点，总共损耗了价值十四万多块的物料，这笔钱最后由运营部门（计划、采购）和生产部门（车间、仓库）集体买单，上至经理，到到普通员工，全部罚了一遍。