20世纪90年代，美国对“丰田生产方式”——精益生产进行了一系列的研究。1996年，James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，并升华为新一代的生产哲学。

    在《精益思想》中，James Womack和Daniel Jones将由丰田开创的精益生产方式总结为以下基本原则：

    1.正确地确定价值

    所谓正确地确定价值，就是以客户的观点来确定企业从设计到生产、交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。

    采用精益生产，企业会以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，就会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。同时，以客户的观点确定价值，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户。实际上，它将企业和客户的利益统一起来。

    2.识别价值流

    所谓识别价值流，是指在价值流中找到哪些是真正增值的活动。哪些是可以立即去掉的不增值活动。而价值流，是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：

    （1）从概念到设计和工程再到投产的技术过程。

    （2）从定单处理到计划再到送货的信息过程。

    （3）从原材料到产品的物质转换过程。

    （4）产品全生命周期的支持和服务过程。

    精益生产将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。因此，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。

    识别价值流的方法叫“价值流分析”。价值流分析是精益生产最重要的工具。分析时，要先按产品族为单位画出当前的价值流图，然后以客户的观点分析每一个活动的必要性。即按照最终客户的观点全面地考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是要推敲部门之间交接的过程，那里往往存在着更多地浪费。此外，需要注意的是价值并不是从自己企业的内部开始的，向前要延伸到供应商，向后要延长到向客户交付的活动。

    3.流动

    所谓流动，是指创造价值的各个活动（步骤）流动起来。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法——部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等，阻断了本应“动”起来的价值流。精益生产将所有的停滞视为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争”，用持续改进、及时化生产（Just In Time,简称JIT）、“一个流”等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。

    为了使“价值流”流动起来，丰田公司创造了一系列的管理模式，例如，实施全面质量管理和6 Sigma,对每个过程和每个产品进行严格控制，避免过失、废品和返工造成过程的中断、回流，实现连续的流动；提倡3P、5S、全员维修管理（TPM），确保环境、设备的完好性，为“价值流”流动创造前提条件；使用正确规模的人力和设备，避免瓶颈造成的阻塞。

    4. 拉动

    所谓拉动，就是按客户的需求投入和产出，使客户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。丰田公司是通过实施JIT生产和“一个流”来实现拉动的。实行拉动以后，企业的生产和客户的需求直接对应，消除了过早、过量地投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大量地压缩了提前期。此外，拉动原则还确保企业具备了当客户一旦需要，就能立即进行设计、制造出客户真正需要的产品的能力，可使企业抛开预测，直接按客户的实际需要进行生产。

    流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%,这对传统的生产方式来说简直是个奇迹。

    5. 尽善尽美

    所谓“尽善尽美”，就是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为客户提供尽善美的价值”。它要求企业必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步地改进；而改进的结果必然是价值流动速度的加快。因此，如果说正确地确定价值是精益生产的基本观点、识别价值流是精益生产的准备和入门、流动和拉动是精益生产实现价值的中坚，那么“尽善尽美”就是精益生产创造奇迹的保证。事实上，尽善尽美是永远达不到的，但丰田公司持续地对尽善尽美的追求，却使自己成为一个永远充满活力、不断进步的企业。

    凭借着精益生产，丰田公司以低成本、高品质的产品享誉世界，获得了巨大成功。日本其他企业在20世纪60～70年代广泛模仿精益生产。精益生产方式成为继亨利·福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，也成为丰田公司崛起于世界的强有力的“推进器”。