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第2章 金牌班组胜任能力评估
2.1 金牌班组胜任能力模型
胜任能力是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。建立班组长胜任能力模型有以下好处：
² 明确班组长的发展通道，使班组长能知道自己的发展方向，促进班组长有效培训及自我提升。
² 能促进班组工作的可以规范化、标准化，提高班组长的职业化水平，提升班组绩效。
² 明确班组长的资格要求，对班组长进行合理有效地配置。
² 对班组长晋升、薪酬提供重要依据。
² 引导班组长树立终身学习的观念。
² 通过班组长胜任能力认证，能激发班组长不断改进工作 ，提高工作质量和工作效率。
图2-1：胜任能力体系构成
在实践过程当中，班组长自身素质和能力的高低，直接决定了本班组的管理水平的高低 。因此，为了打造金牌班组，需要培训一批金牌班组长。在培训之前需要参照“金牌班组长胜任能力模型”进行诊断，制定具有针对性的课程内容。作业一名合格的金牌班组长需要具备以下的技能：
² 基础能力：自我管理能力、专业技术能力、沟通与交流能力
² 管理能力：团队士气管理能力、计划与组织能力、绩效目标管理能力
² 运营能力：现场管理能力、效率管理能力、质量管理能力、设备管理能力
图2-2：某企业班组长胜任能力评估表
2.2 金牌班组长基础能力评估
2.2.1自我管理能力
①时间管理能力：知道时间管理四象限法则，每日工作中重要而不紧急的工作占比达到30%以上；
②学习态度与能力：对员工进行学习分享，能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新技能，并能不断实现个人提高；
③积极主动的思维：把主要精力放在影响圈上，以身作则，以通过改变自己的内心来影响别人，成长自己；
④刻意练习的能力：定期给自己定特定的改变工作习惯的目标，专注并重复的练习并得到有效的反馈；
⑤转训与成果分享：自我学习感受或参与培训内容，通过各种机会，给班组人员进行转训，同一个内容转训次数不下3次；
2.2.2专业技术能力
专业技术能力指班组长应该掌握与产品实现相关的知识、方法和技能等。班组长作为现场一线的指导者，必须要有丰富的生产、工艺、技术等实践经验，熟练运用并能教导员工。这些技能可以包括：岗位的操作技能、产品/物料知识及功能掌握、生产工艺的掌握程度、不良品识别与维修能力、设备/模具的使用等。
2.2.3沟通与交流能力
①工作关系管理：比较顺畅的处理好与同事的关系，能使员工乐于配合，并积极主动的工作；
②员工激励管理：采用物质激励以外的手段，采用正激励或负激励的方式，对下属员工进行恰当的精神激励，确保团队的士气；
③员工授权管理：能够分辨哪些工作可以授权，授权给谁、解释清楚授权内容、并检查完成情况的能力
④员工工作面谈：能够用标准的模式做好面谈准备，对员工进行面谈，并取得良好的结果
⑤情绪与冲突管理能力：能控制自己的情绪，解决员工与员工间，自己与员工间的冲突，并能够探寻冲突的根源，并制定有效解决冲突的策略。
表2-1金牌班组长基础能力评估表
分类 | 序号 | 具体内容 | 评分标准 | ||||
10分 | 8分 | 6分 | 4分 | 2分 | |||
自我管理能力 | 1 | 时间管理能力 | 很好 | 好 | 一般 | 差 | 很差 |
2 | 学习态度与能力 | 很好 | 好 | 一般 | 差 | 很差 | |
3 | 积极主动的思维 | 很好 | 好 | 一般 | 差 | 很差 | |
4 | 刻意练习的能力 | 很好 | 好 | 一般 | 差 | 很差 | |
5 | 转训与成果分享 | 很好 | 好 | 一般 | 差 | 很差 | |
专业技术能力 | 6 | 多技能（岗位操作） | 80%以上工位 | 10个工位以上 | 10个工位以内 | 5个工位以内 | 2个工位 |
7 | 产品/物料知识及功能掌握 | 很好 | 好 | 一般 | 差 | 很差 | |
8 | 设备/模具的使用 | 很好 | 好 | 一般 | 差 | 很差 | |
9 | 生产工艺的掌握程度 | 很好 | 好 | 一般 | 差 | 很差 | |
10 | 不良品识别与维修能力 | 很好 | 好 | 一般 | 差 | 很差 | |
沟通与交流能力 | 11 | 工作关系管理 | 很好 | 好 | 一般 | 差 | 很差 |
12 | 员工激励管理 | 很好 | 好 | 一般 | 差 | 很差 | |
13 | 员工授权管理 | 很好 | 好 | 一般 | 差 推荐新闻
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