近几年，几乎所有的制造型企业，都能明显地感受到因人工、原材料等成本急剧上升所带来的压力。由此，很多企业开始将目光投向精益生产，寄希望于通过导入精益生产系统理念，达到降低成本，提高质量，缩短交货期的目的。后来的事实证明，一些工厂在引入了精益的人才，实施了精益改造之后，短时间内确实见到了的效益。然而，随着精益的进一步展开，之前那些容易发现的浪费，容易做出的改进，很快就被逐一消除了，剩下的改善，难度也就越来越大。往往在这个时候，很多管理者因发觉进度缓慢，就容易失去耐心，对精益产生怀疑，甚至不惜更换整个团队。

　　因此，如何保证一个工厂的精益体系能够良性发展，引导全员参与，进行持续改进，不断建立和提升工作标准就显得尤其重要。博革咨询根据最近几年在各个工厂的工作、参观、学习经历，总结了如下一些经验和思考，相信对实现上述目标会有帮助：

　　1. 例行的精益原理培训与员工改善建议系统相结合。精益原理培训应尽量覆盖到全厂所有人员，培训中要突出精益活动能给公司和个人带来的好处（个人技能的提升，提拔晋升的参考，公司存续和个人长期稳定工作的帮助，工资、福利增长的来源等）。整个培训内容应尽量以介绍基础精益或IE知识为主，如八大浪费，5S，质量控制等，顺带宣传改进建议系统和相关的奖励机制；尽可能增加多的互动环节，鼓励现场员工的共同参与，增加培训的趣味性和启发性。培训完毕后，应马上带领员工去生产现场，帮助他们利用培训所学去发现问题，填写改善建议单，提出初步的改进建议。

　　2. 在开展项目和KAIZEN 活动时增加一线员工作为团队成员，和他们建立有效沟通，收集他们的反馈，解决他们的困难。一线员工是产品和质量的直接制造者，也是所有标准的最终执行人，因此，将他们增加到改善团队之中，充分收集他们对改善的意见和看法，对于他们反馈的相关问题进行记录和跟进就显得尤其重要。帮助他们解决困难的过程，也是争取到他们主动支持的过程，而且这对完善项目方案和提升方案的可执行性也大有裨益。

　　3. 建立节省金额分享机制。公司应针对精益活动制订相应的奖金分享政策。当一个项目或者较大的改善产生可观收益时，应将节约金额的一定比例（比如20%）拿出来分享给帮助项目推进的一线员工或者因项目带来工作负荷提升的员工。但该奖励政策应该设定期限，避免因员工误解产生不必要的纠纷。

　　4. 建议之星，精益标兵等榜样人物的评选活动。制订精益先进个人的指标统计、评估和评选标准。让积极主动参与到精益活动中的员工受到最大力度的表彰和奖励，以起到以点带面，激发员工自发参与的效果。对于连续几年被评选为优秀的员工，可有针对性地培养诸如培训他人，管理小组等其它能力，以便在岗位上加以晋升，进而巩固精益体系在一线员工中的影响力。

　　5. 加强精益部门在工厂中的影响力，加强精益理念的宣传，树立精益部门员工的专业性和权威性。在做任何项目或者改善时，应该注重建立科学的方法和程序，注重数据的收集和对比，通过一系列大项目和大改善的积累，建立精益部门的良好形象和重大影响力。任何改善做完之后需要标准化，以避免反弹。着力于建立和各部门的良好沟通，从工厂整体精益文化的建设层面去安排相关工作。最终带来工厂、部门和个人的巨大成功。