某集团液压件有限公司成立于1975年，是一家专业生产各类液压油缸、软硬管、成套液压系统、阀体产品的企业。主要服务于汽车起重机、挖掘机、自卸车等大型工程车辆，资产5.66亿，员工人数1200人。产品出口到瑞典、俄罗斯、澳大利亚、日本等国家和地区。

该公司精益生产项目前后历经5年，分为精益诊断期、精益导入期、精益拓展期、精益成熟期4个阶段，全面系统的在全司范围内推动各类精益生产改善活动，最终建立了符合自身特色的精益生产制造系统，并在公司内持续发展。

1.组织机制建设

1）精益的有效开展需要建立对结果负责的精益组织，根据企业目标，精益推进工作室，协助精益倡导层，推进层和实施层，分解项目目标，制定项目计划，共同达成项目目标。

2）确定学、比、赶、帮、超的精益主题

3）建立一个平台 & 两个准则：

一个平台：精益眼光看现场— 曝光台

①从精益角度看现场，对浪费问题进行曝光

②公正的立场，对事不对人的原则曝光行动结果

③采取恰当的、上升的形式，从6S曝光台开始

两个准则：相信精益 & 目标导向

①多渠道、多维度营造氛围

②带着问题困惑参观访问标杆企业

③开放地心态实施

④要不要做、什么时间做，从目标的角度，减少无意义的争论

⑤每季度、月、周阶段性目标管控   

4）三项机制：

①PK机制：把研讨从会议室搬到现场，部门PK、项目组PK、员工PK。

②及时激励机制：以时间为轴分解最终目标，适时认可，分类分层分别给予认可。

③分级审核机制：以总倡导者、分倡导者、部门长、团队负责人按照职责、周期审核、督阵、现场审核。

①现场改善：样板线（6S、目视化、TPM、配送、快速切换、精益布局）、QCD自主改善。

②快速响应：生产线绩效目视化、、每日及时解决车间级异常、现场问题分层上升机制建立。

③系统搭建：基础管理系统 

2.具体项目内容

1）精益布局调整，调整后，物流成本降低50%，效率提升30%，面积占用降低15%。

2)质量改进：质量改进共经历“先期质量策划阶段”、“质量控制阶段”和“质量改善阶段”，通过FMEA、QC控制图、质量小组活动等工具和方法，完善了质量改进体系，促进质量持续提升。

3)生产计划和物流改进：通过“销售预测”“物料需求规划”“委外与采购计划”“生产计划”“物料齐套”等5个模块，构建公司计划管理流程体系，实现计划完成率的提升。  

通过物流优化，实现了装配车间在制品库存控制在4小时以内，机加工车间工序间转运实现准时配送，委外及成品小件供应商中实现集约物流。   

4)6S及TPM改进：

        ①成立专业6S检查小组，完善6S检查体系，建立6S曝光台，实施6S改进对比，落实6S激励制度。

②建立TPM推行团队，在各车间TPM团队间进行PK。

③推进基础知识培训、全员TPM培训、自主保全1-3步培训、OEE培训、设备润滑、紧固培训等一系列TPM培训课程。并实施车间现场保全、现场6源排查、现场设备清扫、问题发现并分析解决、建立设备红卡，设备点检表，TPM红黄蓝卡，TPM改善流程图，通过鱼骨图、A3报告分析改善设备问题。

5)标准化5天突破：开展标准化5天突破活动，通过设定目标，测量当前现状（录像）分析现状流程，完成动作分析表、人力平衡图、舞步图等寻找改善空间，确定改善方案，实施改善方案，验证改善方案。

6）快速换模：通过换形动作分析，换形过程中舞步图分析，制定换形改善方案，并建立换形标准作业指导书，换形时间由221分钟降低至55分钟。

7）快速响应机制：通过车间现场快速响应流程与生产责任会议相结合，建立“快速解决问题信息板”，快速解决生产问题。

8）IE改善：建立全员参与的QCD改善机制，实施月度、季度激励。通过产品录像拍摄，人机动作分析，完善基础工时，为MES排产、效率管理打下坚实基础。

 9）设置PQCDSM6个唯独业绩展板，实现可视化管理。