能干的管理者或许能应对很宽的控制幅度，然而花很多时间在工作上的作业小组长就只能监督小的团队。一家知名的日用消费品公司之所以能够拥有大型团队，不光是因为大多数操作人员执行的都是简单、重复的包装任务，而且还因为公司雇用的都是一流（且薪资优厚）的值班经理。

　　如何界定小组长或一线主管的角色存在着许多种模式——在流程步骤的组合、工作轮班的组织、作业员与主管的角色分配上各有不同。

　　一个极端是自我管理小组，也就是通过把责任分配到人实行自主作业。另一个极端则是一线管理者扛下整条生产线或轮班的责任，除了要承担监督型小组长的职责，监督团队之外，还需负责人力资源管理，如招募人员、正式评估与奖惩。

　　在这两个极端之间还有许多其他模式。任务型小组长可能既要直接履行各项任务（比如代替缺勤员工），又要负责日常人事管理（例如加班管理）。另一方面，监督型小组长可能把所有时间都用于管理每时每刻的流程需求以及属下的作业员；他们完全不从事线上作业，也不负责年度员工评估或奖惩。

　　究竟哪种模式效果最好？一切得视实际情况而定。选择之时，必须看运营系统需要何种性质的管理工作，以及企业人事管理的基本方式。

　　有家制造企业的自我管理小组运作得非常好，这是因为其流程性质在很大程度上决定了作业员的位置与执行的任务，而许多作业员都有多年的经验。然而这个模式在不太稳定的组织中就行不通，比如员工流动率高、生产现场的文化不鼓励作业员担负管理责任，或持续改善文化尚未根深蒂固。我们曾经参观过一家制造企业，他们以自我管理的小组为傲。不过数字会说话，他们过去五年来生产力水平并未提升。

　　相反，在丰田生产系统中，小组长是生产组织的骨干。他们有一半的时间是为缺勤员工顶班，20%的时间则是用于应对显示板上凸显出来的问题，剩下的时间则是用于从事培训或线外质检等工作。生产角色与小组规模都很明确。公司确定的小组规模基准是5.5名全职人员，依据自动化程度培训要求与安全风险等因素来个别调整。比如装配工区需要很多在职培训那么小组规模就较小，让组长有时间提供培训。至于在压模等高度自动化的工区，小组规模就会比较大。

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