如何应对减产、增产的变化？让我们研究一下利用看板对生产进行微调整的做法。假定某一发动机制造工序，在刚才讲过的由“推进方式”进行的基本生产计划之下，每天必须生产100台发动机。后工序（最终装配线）按照领取看板，每一个批次需要5台发动机。这样一来，如果每天领取20次，正好相当于每天生产100台发动机。

　　在这样的基本生产计划之下，假如作为基本生产计划的微调整，有必要把全工序生产缩减10%的话，最终工序每天领取发动机的次数必须改为18次。因为发动机制造工序一天只生产90台就可以了，所以生产完90台后，就把生产线停下来终止作业。另一方面，如果与此相反，生产量必须增加10%的话，最终装配线必须使用看板每天领取22次发动机。于是，前工序就必须生产110台发动机，所追加10台的生产用加班弥补。

　　丰田生产方式中有这样的生产管理哲学：由于把所有的人力资源、机械设备和材料都视为是恰到好处的，所以产品生产可以在无过剩或无库存的条件下进行。即便如此，生产数量仍然可能发生变化，这就需要通过各个工序的加班和改善活动来处理。

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