如何在计件工资制度下推行精益生产？年前与之前一起共事的咨询师朋友进行了一次沟通，得知他当前已经转型做了阿米巴咨询，在沟通过程当中我们讨论了一个案例，在他现在辅导的一家做阿米巴的客户中，该客户在导入阿米巴之前是要导入精益生产项目的，但是导入精益项目的前期6S阶段只做了不到半年时间就暂停了精益项目，该客户是实施计件工资管理，项目暂停的主要原因无非是6S前期推进没效果，更不要说老板更关心的指标产生变化了。

　　大家做咨询顾问这么多年的经验，相信大家都会遇到过在计件工资制度下，如何推进精益生产，针对此类型的项目，大家在推进过程当中遇到哪些困难呢？

　　我相信大家都会面临以下困难：

　　1.计件工资管理制度的企业，强调个别效率最大化，导致现场的在制品堆积如山，6S推进非常困难；

　　2.计件工资管理制度的企业，员工追求个人效率最大化，产品品质不良严重；

　　3. 计件工资管理制度的企业，员工主动参与精益项目的活动时间较少；

　　4.计件工资管理制度的企业，多增加员工的工作量都会让员工产生抵触情绪，甚至员工需要用钱来衡量；

　　关于以上问题，我们也探讨了计件工资管理制度在企业的利弊，计件工资在企业前期导入阶段对员工的激励效果非常明显，将产量直接与员工收入挂钩，计件制工资制度能显著起到激励员工努力的作用。但是企业发展大到一定规模，随着产品复杂程度越来越高，企业组织形式越来越复杂，在这种情况下计件制管理制度也越来越不适合现代管理的要求，开始起到了障碍的作用。

　　该企业导入完阿米巴之后，在老师的重新引导下，老板又重新导入了精益生产项目，但是这次精益项目老板直接要求签硬性指标。面对在计件制管理下的企业推行存在员工很大的抵触心理，而老板方面觉得投入改善的费用要求快速产生汇报成果的项目，是如何规划操作才能让老板回心转意呢？总结以下几点：

　　1.直接建立样板线（关于效率、品质的），提高效率和品质，让员工少加班甚至可能拿到更高的收入；

　　2.制定精益改善提高部分的奖金分配方式比例，这是精益项目能否持续推行下去的关键；

　　3.针对计件工资，需要设定好质量目标，不达到质量目标，需要扣除相应的工资，以免员工不顾质量冲产量；

　　4.加强精益知识的培训，快速转变企业员工的观念是推进精益生产的核心；

　　5.精益项目指标有改善得到老板肯定后，再导入6S，6S考核与收入挂钩；

　　6. 树标兵、建楷模，激励其积极参与精益改善项目活动；

　　7.定期精益之旅活动，参观样板区，相互学习提高，还能提高员工对精益活动的积极性；

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