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在理想状况下，丰田会确实依照接到订单的顺序来生产车辆。但实际上，由于工作内容不同，也就是制造不同产品所需要的总时间不同，因此无法像在理想状况下那样行事，必须通过均衡化生产来协调。通过均衡化生产，生产期间的真正需求可以被人为地均衡化，进而创造出稳定的“拉动”速度与产品组合。
图3-1显示了L、M、H三种车型的生产周期，各有不同的工作内容。
产品L是基本的“低规格”车型，产品H是需要额外工作（如天窗和空调）的高规格车型，而产品M则是介于两者之间。大多数的制造商会把类似产品聚集成批来生产，以获得规模经济效应。但是丰田正好相反，原因我们从图3-1的左侧可以清楚看出，生产一批产品L意味着生产线负荷不足；相反地，生产一批H则意味着员工必须费力处理更多的工作。
通过均衡化生产，如图3-1的右侧所示，就使工作内容的差异被消除，正如同在滚动平均（rolling average)图中使数据的波峰波谷最后趋于平滑。这种方式必须依赖标准化的工作，以及技能高超与适应性强的人员。人员要达到这种素质并非易事，这也证明了管理架构对维系丰田生产系统的重要性。
如图3-1所示，均衡化生产通常会增加单个产品的生产频率，从而使库存总量减少。假设在同一条生产线上生产A、B两种产品。产品A生产一个星期之后才换模，这就表示产品B要有相当于一个星期需求的安全库存量，才能确保顾客不会遇上缺货。这表示最小平均库存为半个星期。
现在，假设生产周期从一周减少到一天。这两种产品隔日轮流生产，那么顶多只需一天的库存，就可能满足顾客需求。这样，平均库存降低了2/3。然而，要达到这个效果的前提是顾客需求必须稳定。如果需求曲线出现尖峰，就可能需要一些缓冲库存。
作者：博革咨询
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