前言：要看一家工厂管的好不好，只要去运营部门坐一天，看他们一天下来有多少精力是花在催料上的就知道了：管的好的厂，除非市场发生剧烈波动，否则运营部门的工作重点一般放在减少库存、优化流程等能提高价值的事情上；管理不善的厂则经常是上至运营总监，下到普通职员，催料成了每天的工作重心，不停地在救火。如果自身是大厂还好，因为订单够大在供应商那里有一定话语权，往往是优先供应目标。而许多小厂商则只能悲催地跟在供应商后面不断调整自己的计划，交期延误也就成了应有之意。

 

    流程问题：各部门职责定义不清、流程衔接不畅，进料、退料流程到处都是洞。

 

    譬如退不良料，较为贵重的物料要退货首先要由供应商的品质来厂确认并签字，然后再派车过来拉回去。有几个供应商的退货一直不顺畅，要么品质不来确认，要么确认了不派车来拉。关于哪个部门去催促供应商来退料就成了计划、品质、采购三个部门长期的扯皮战争：计划说退货首先要双方品质确认所以应该由品质主导推动；品质说供应商的品质怎么催也不来他们也没办法，采购手里握着付款权力有生杀大权让采购去主导；采购说她已经跟供应商的商务（或跟单）说了，对方说他们的品质会过来，现在还在走他们的内部流程；留着计划在一旁因为交期快到没料生产急的跳脚，只好去向老板求助，最后在老板的压力下大家一起去追料。

 

    好不容易追齐了所有物料，按照物控的数据后面几天生产的物料是充足的，结果到了晚上发第二天料的时候又发同少了几颗很便宜用量却很大的料，仓库找半天找不着，感紧找采购追供应商要，因为时间很急，采购往往搞不定供应商，又紧急请经理甚至老总帮忙去追。第二天一查原因，原来是昨天晚上上线发现不良率超标，于是又去仓库把已经入仓的良品料再检了一遍，发现仓库里的料不良率也超标了——小供应商品质不稳定，抽检合格后上线又发现不良超标的事情很常见，所以上线发现不良后经常会把仓库的良品料再抽检一遍，因为用量大全检又不现实。此时物控、计划又都下班了。于是品质发了一封邮件抄送给相关人员，然后把仓库里的料打上不良标签让仓库给退走了（这些便宜料的退货手续很简单），退料的单据没有及时送给物控更新数据。因为经常让供应商紧急供料，久而久之供应商习惯了就紧急不起来了，催料的难度越来越大。