从2012年开始，博革先后协助华润医药商业，上药分销，上药科园；国药物流导入了精益六西格玛管理。笔者有幸参与了这4个项目，深刻领会到了商业企业和制造业推进精益六西格玛的差异。

　　华润集团在2011年-2012年逐步全集团导入精益管理，华润医药商业是在这个背景下导入精益管理，最初时客户和博革都对精益管理如何在商业企业实施缺少经验，先期开始仿照制造业车间的精益模式导入5S,目视化，IE改善，TPM,班组管理，合理化建议等内容，实施效果不佳。后面调整思路，用六西格玛项目的方式推进流程改善。首先分解出商业公司供应链环节上的关键流程和相应指标，然后找到需要改善的流程，以改善项目的模式去推进改善。第一年主要在北京本部推进，第二年推广到全部的各地的商业公司。

　　上药分销是2013年开始导入六西格玛管理。起因是上海国资委委派的上海医药集团的董事长到任后，在运营管理方面提出导入六西格玛管理提升管理水平，因为新任董事长曾在宝钢任职多年，主导推进过六西格玛，了解六西格玛管理模式的价值。医药行业法规非常严，因此先选择了商业公司进行导入。第一年在商业公司的一个物流中心试点，对仓库效率，运输管理，绩效等几个流程进行了改善。第二年，上海医药集团将整个六西格玛管理推进到整个集团，包括了科园和其他的工业公司。

　　国药物流是国药集团的子公司，专门负责物流运作，其最初是自主推进的精益六西格玛管理，但推进过程中，对六西格玛推进的一些关键点把握不到位，推进效果不佳。后面知道博革在这个领域有过一些经验，于是请博革公司集中进行了六西格玛培训以及几个试点项目的辅导。

　　笔者有一个感受，就是在医药商业领域，精益六西格玛方法是一种有效的工具，可以帮助企业提升管理水平，但其价值没有在制造行业那么大。一方面，即使在制造业的不同部门，六西格玛工具的应用也是有差异的，质量和工艺的项目能够给企业带来大的收益；计划，财务和人力等部门的六西格玛项目收益就要差一些。另外方面，同样是商业公司，医药商业公司如果对比京东和亚马逊这类的商业公司，其精益六西格玛改善能够带来的效果也有很大差异。笔者认为这主要在于医药商业公司在整个医药供应链网络中的相对弱势的地位。即管不住三甲医院，也管不住大的医药工业企业。供应链计划中核心的环节“均衡化”在医药商业企业中完全无法实施。三甲医院的需求波动必须100%响应；大的工业企业的压货必须接受。在这样的背景下，物流设施和人力的综合利用效率低下也就是一个必然的结果。