所有的企业都在做某种形式的预测，但各家公司的预测流程，职责划分，预测数据的应用差异极大。做的好的企业如博革咨询服务过的一家企业，每个月从系统下载滚动24个月的月滚动预测，然后每周从系统下载滚动26周的主计划，产能安排，设备投资，原材料采购都直接使用预测数据。做的差的企业，销售，客服，计划，生产，物流，采购各自进行自己的预测并用于自己部门的业务流程。

　　有这么一个博革咨询辅导过的客户，调研时企业总经理介绍说他去年最得意的管理改善就是将预测抓了起来，具体的做法就是要求分布在全国的二十几个销售经理每个月初与主要的经销商对单后，按照具体的SKU型号提交2个月的滚动预测。然后客服经理汇总后，结合公司的一些销售政策生成正式预测；主计划员根据这个预测安排生产；采购根据这个预测来购买长周期的电子物料；注塑车间根据月预测进行零件的生产经济批量管理。听起来很美好，但实地调研时，发现各个部门都没按这个流程进行，基本上还是各自独立做预测来指导业务。 　　调研是从客户经理开始的，博革咨询要求她提供过往三个月的销售经理的预测数据以及她做的最终预测数据，惊讶的发现，客服经理根本不使用销售提供的数据，而是根据过往几个月的销售数据来做预测！她的理由是各销售经理通常只认真填写主要的几款产品的预测，而企业共上百款产品，销售经理根本不会所有的都填写。还不如自己用销售数据做预测来得准确。同时，博革咨询发现其欠缺对预测精度的监控。

　　接下来，博革咨询继续调研主计划员，发现主计划员基本不使用客户经理提供的数据。主计划员说，首先客户经理的数据不准确，其次她提供的是按月的销售预测，而我们拍计划要按照周来计划，客户月初和月末取货是不均匀的，所以我们通常是根据过往8周的实际取货数据来做主计划，销售预测只是用来参考。

　　在采购部，发现采购经理同样不使用销售预测数据，采购员根据过往3个月的平均消耗来购买物料。采购员解释说2个月的预测期短于进口的芯片的采购周期，因此需要自己来预测。

　　在注塑车间，发现车间计划员也同样未使用预测数据来安排合理批量，而是根据零件大小，过往的月用量来设定批次。

　　总之，这家企业虽然花了大的力气进行销售预测，但实际上各部门都根据自己的理解独立做预测并应用于自己的业务。

　　那么，为什么会出现这种情况？博革咨询认为主要有以下几个原因

　　预测的目的未清晰：做出来的预测到底是解决什么问题未想清楚，导致计划需要周预测，销售提供的月预测。采购需要4个月预测，而只提供了2个月的预测

　　预测的流程是错误的，后面博革咨询再详细阐述这种流程的错误点

　　预测的精度未得到持续的监控：缺少预测精度的监控，也就缺少了反馈环节，无法持续改善

　　预测的职责定义不清晰：如果采购按照预测进行了备货，销售波动后，缺货算是哪个部门的责任？

　　各部门独立的做预测来进行自己部门的业务，这种事情在国内企业是非常常见的一种事情，表面看是预测精度不高导致的各部门不信任预测，实际上是绩效考核问题，谁来承担测不准带来的责任。 博革咨询会在后面的文章中给大家介绍一些跨国企业的实践。