苏宁创立于1990年，在中国和日本拥有两家上市公司，是中国领先的商业企业，拥有25万服务于苏宁的员工，2017年苏宁控股集团以5579亿元的规模位居中国民营企业500强第二名。秉承 “引领产业生态、共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板块协同发展的格局。

作为互联网零售和 O2O 模式的代表企业，苏宁在6年的转型路上，企业架构是如何演进的？又是如何治理的？传统企业究竟如何转身互联网企业？本文根据乔新亮演讲整理而成。

乔新亮

环球易购CTO

前苏宁科技集团副总裁

TGO鲲鹏会荣誉导师

SUC成员

 

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背景介绍 

 

 

我是乔新亮，在苏宁负责架构管理和项目管理，还负责和云、基础平台有关的研发管理工作。上层是如何做治理，下层是如何做支撑，这其中的挑战只有自己清楚，也希望跟大家分享一下。大约2000年，我开始做和架构相关的工作，包括SOA、服务治理等。从技术的角度看，很多工作比较简单，但是在真正推进的过程中，就会知道有很多值得考虑的地方。

本文主要介绍： 

· 苏宁的转型之路；

· 苏宁的企业架构演进；

· 苏宁的技术路线；

· 苏宁技术管理组织和治理；

· 一些心得分享。

 

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企业的架构演进 

 

 

下面两张图可能让大家有一个印象：苏宁的业务是很复杂的。2012年，第一次接触苏宁的时候，我还在IBM工作，单纯地想苏宁不就是卖电器的吗？可能直到今天，很多人还是有这个误解。实际情况当然不是，这是非常大的误解。比如苏宁有体育版块，包括江苏足球以及今天的国际米兰。苏宁的零售是全品类经营，不只卖电器，还卖其他商品。上市的公司只是苏宁云商，苏宁没有上市的置业，包括酒店、房地产等。这么多业务都需要IT总部去支持。

 

 

接下来看看各个端。今天讲的数字化，location based service，各个端都要支持。后端这么多业务，需要组合起来，要IT去支持。这是一个Context。做技术、做架构师要有一个上下文，要考虑处理的场景是什么。以前有这么多的业态，只要处理好复杂的业务就好了。但今天开始走到了数字化，有移动端、PC、各种各样家庭互联网，流量是不可控制的。要处理的是很复杂的业务逻辑和海量交易，那么，IT怎么去支撑这些业务和交易。

 

做技术的人，要回答两个问题。第一个是关于价值的问题，做技术的没有直接价值，除非你对业务做了贡献，如何帮助公司的业务快速发展， 或者技术自己就是业务。第二，别跑得太快，否则结果不稳，摔倒了。大家都很关心：系统是不是宕机了？服务是不是不可用了？所以要进行平衡，如何做得既稳又快。苏宁IT有一个战略口号“稳定、安全、极致快”。任何一个应用、服务都要做到既稳定又安全又要快。这是一个理想，我们永远在为这个理想努力。

站在我的角度，考虑的是怎么能够去平衡。大家记住，架构师有一个Context，做的任何设计都不是理想的，是有上下文和限制的，在这种情况下你的架构要能支持一定程度的稳定、安全、极致快。从技术语言的角度，就是功能性和非功能性。当IT技术变成很核心的生产力的时候，这些非功能性的需求，对于系统来说就变成功能性需求。监控、可用性、可靠性等，这是功能性需求。不能说一个服务只要上线就好了。能监控吗？生产能看到吗？可用性能保证吗？有没有考虑失败的时候对业务的影响？它的可靠性怎么样？对别人服务的承诺、契约在极端的情况下会改变吗？这是苏宁，也是所有IT团队要去考虑和处理的一个问题。

 

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企业的架构演进 

下面从业务和技术的角度，给大家分享一下这种挑战苏宁是怎么做的。我分享更多的是，在做的过程中特别困难、甚至今天都在努力克服的问题。

 

我原来在IBM工作，为各种各样的企业做过咨询，包括国有企业、民营企业、垄断企业、半垄断的企业、完全市场竞争化的企业。每个企业对技术的看法不一样，技术发挥的作用也是不一样的。下面让大家看一下苏宁具体怎么做。

苏宁在这几年转型过程中，技术发挥了什么样的作用？我对于技术和业务的理解是，所有的技术都是为业务服务的。苏宁在硅谷有一个研究院，刚刚过去的十月份，我去硅谷参观了Facebook、LinkedIn等企业，大概有十几天和他们深入交流，探讨了这方面的问题。我们把企业模型简化，从上到下是业务、产品、技术。下层所有的工作都是为业务做支撑。我们根据技术在里面发挥的作用来看这是一家什么样的企业。

 

如果一个开发人员做的东西就决定你的业务，这代表是什么？技术的使用意味着更高效、更快，更能反馈市场的变化。这种企业在市场上是极具竞争力的。所谓的工程师文化，即工程师能决定业务。像谷歌、Facebook，特别符合这种文化。第二种是产品决定业务，不是业务人员决定公司应该怎么做。像LinkedIn、中国很多的互联网公司大多都在这个位置。第三种就是业务决定。业务提要求，下面开发人员做开发。

 

苏宁是在逐步演变的。公司业务到底是由业务人员决定，还是产品经理决定，还是开发工程师决定？大家肯定觉得由最底层决定最好。事实上不是的。如果开发工程师根本就不思考业务，你让他决定公司的业务，那将是一场灾难。这是一个辩证的关系。我作为技术的管理者，经常会思考如何去拿捏这个度。你是希望眼睛往下面看，这是目标，并不代表公司会立刻变成这样。

 

 

我们从技术、方法论的角度来看，苏宁在思考什么。现在技术界有一句话，“架构不是设计出来的，架构是演变出来的”，我觉得太极端了。古人讲中庸之道是最好的。架构是否设计和演变，跟架构师很有关系。设计任何的架构，都会有上下文，有限制，这代表着中庸的态度，一定要适合当时场景，平衡权益。而苏宁在这个过程中，引入了企业架构，开始做规划。

 

这是苏宁转型过程中比较困难的一个环节。什么叫企业架构，可能很多人听到过，实际可能跟工作没有太多的关系。但是企业架构的思维方式是跟你有关的。比如，一个城市可以野蛮式生长，不用规划。中国很多城市建设就是挖了填，再挖再填，跟我们的系统建设很像。另外一种情况是，一个城市使劲做规划，根本不落地。

 

我毕业之后一直在北京，北京建设规划了一个又一个环，现在到七环。环状设计的确给今天北京交通带来很大的问题，但并不代表不应该做规划。很多人也知道，环的设计也给北京交通带来很大益处。那么，我的观点是，架构是边规划边演进的，然后还有做治理。这个时候就应该要考虑如何分配，谁去做规划，谁去做演进，谁去做治理。

 

某些企业里的治理者可能有官僚主义，这是我规划的，你就得照着我的规划做。这个时候大家会说，这种方法太差劲了，不用规划，直接做。结果各自演进，变成一种混沌状态。真正良好的过程是，要去做规划，并且要去演进。负责人，尤其是做规划、做治理的人，要有倾听机制，有服务的心态，要思考如何服务各研发团队。如果开发人员能够去思考他做的技术功能是如何支撑企业战略，如果公司每个人都思考这个问题，那么这个公司绝对很了不起。具有工程师文化的公司，对人员、工程师要求很高，从战略，到业务、应用、技术，最后到实施都管控起来，这是企业架构方法论需要处理的一个问题。

 

 

规划是做正确的事，治理是把事做正确。企业架构很关键的一点是，有一个很好的反馈机制。企业构是回答企业的问题，产品经理应该思考这个问题，开发人员更应该思考这个架问题。如果企业里每个人都在思考这个问题，并关联上自己做的事情，那这个企业会非常有活力。

 

 

苏宁企业架构怎么做的，看一下理想情况下的过程。目前的业务、技术在什么水平，我想把它演进成哪个程度、哪个水平，分析差距，找到要做的项目，然后去实施、评估，不断重复这个过程。到今天，苏宁都没有完全做到这一点，但是要不断去做，让大家做的事情匹配公司的战略。

 

 

我们看一下具体做的过程。

 

2011年的时候，我们意识到业务和信息战略对齐的重要性，但是大多数时候还是靠各自业务线去驱动。从2012年开始，成立了一个专门做企业架构的团队，这个团队更多做的是应用架构层面的事情。那个时候团队管控的范围还比较表面，公司内部对其重要性的认识也不是很深。那么，这个组织架构，除了有自己的规划之外，还发挥什么作用呢？当各个研发中心出现工作冲突的时候，这个决策性的组织就出现了。在苏宁常说的一句话：“找架构师来切一下，这个应该在哪里做。”出现问题，首先应该是在组织里找原因，而不是找一个人的原因。

 

后来，苏宁开始设计整个应用架构，包括数据资产的规划和设计。我举一个简单的例子。一组数据有很多的系统，如果大家对它理解不一致，就会带来很多问题，而这个问题是公司层面要去做治理的。直到今天，整个企业架构的治理流程和制度是比较完善的，先做规划，然后发布，最后反馈，如果在此过程当中有意见，可以不断修订。苏宁所有研发中心包括四千多人，而这个应用架构的组织不到十人，数据架构只有三四个人，但是这个组织会管控很多核心的内容和设计，同时与各个研发中心之间有匹配和对应。

 

从治理的结果来看苏宁的主体架构。可能很多人不了解，苏宁今天已经不是一个SAP。苏宁大概有1400多个系统，其中两个系统和历史遗留有关。一个是WCS，在2011年左右，WCS是其前台的网站，是一个套装软件。一个是SAP，和供应链管理有关。但是，到今天已经完全不一样了。

 

第一代架构:POS+ERP支撑线下规模扩张

 

上图是第一代架构、苏宁的门店，后台是ERP，前台是POS。这个架构在当年的价值就在于，很大程度上利用它，苏宁业务超过了国美。使用这套体系能够快速开店。当时国美在收购店面的时候，苏宁是快速开店，其中一个很重要的原因是信息化的支撑。从那个时候开始，苏宁对IT的作用有了认识，吃到了甜头，几分钟快速配置系统，就能做好开店的准备工作。

 

第二代架构:WCS+POS双线作战，抢滩线上

 

 

后来电子商务兴起，苏宁引进了IBM WCS电子商务套件，（上图第二代架构）这个系统支撑了苏宁好几年的发展。它非常灵活，但有一个最大的问题是，当业务量增大、业务复杂的时候，它的速度很慢，而且扩展性差。在2012年的时候，当时数据库用的是顶配的780小型机，不能支撑整体业务。2012年10月，我把这个套装软件做了拆分，可以横向扩展。可以认为是应用的一个拆分，但是应用和数据库被绑定，它的内部逻辑无法更改。把它扩展成物理部署，当时变成十倍，给苏宁留了很长的时间能够做后面系统的整个拆分和迁移，过渡阶段不让它受影响。这时候，我觉得系统的不稳定和扩展性，对苏宁的业务是有影响的。在快速支撑和发展业务的时候，如何快速横向扩展，这是很重要的一个考量点。

 

第三代架构:前中后架构重塑，O2O融合