某机电设备有限公司拥有100多名高水平的专业人才，产品遍布世界各大洲。致力于新技术的开发和产品质量的不断提高，机电设备服务于铜铝管棒加工行业；电气集成和电气OEM涉及工业自动化、运动控制系统、标准驱动、大型工业传动、低压开关柜、泵和压缩机控制等。

咨询顾问根据客户需求，在现场对相关部门或业务进行了详细的访谈，收集了详细的数据，并对相关描述与数据进行分析判断，得出制约交付与库存提升的关键问题，主要包括：

1. 项目交期长，不能满足客户需求

2. 多数的计划环节都存在问题，缺少项目计划

3. 缺少均衡的主生产计划

4. 缺少产能测算和标准工时

5. 车间进度管控较差，周期长

6. 物料计划的逻辑存在错误，缺少对物料准时交付率考核

根据以上问题，提出了具体的改善思路和工作规划。

1.现状调研：

（1）缺少供应链关键指标的数据追踪与绩效管理

（2）有部门职责表，但与实际业务存在差异。各部门有绩效表，但由于缺少严格的数据支撑，同时部分指标数据较低，所以未能有效运行，部门对员工的考核更多是主观评价。

（3）缺少“项目交付期量标准模板”

（4）对三年的数据进行分析，合同交期是最多的是5个月交期，实际执行交期是6-8个月。

（5）各月之间的签单量波动很大，每个月发货能力正常在10-15台之间。

（6）长周期物料预提计划是基于经验，而非根据采购交付周期及物料的周出入库数据来合理计算预投量

（7）技术准备计划：技术部门有专用系统管控项目进度，但该系统无法批量下载数据，实际缺少技术准备计划的及时率考核，没有技术准备计划的经验工时和期量

（8）主生产计划：每月排下个月的产出计划，基于前期物料和图纸准备情况，无中期能力测算

（9）物料计划：计划员接收到设计人员纸质版的BOM后，手工录入ERP系统，工作量大。金蝶系统版本低，不支持2个系统对接，自动传递数据。然后手工创建采购申请，填写的交付日期是合同交期-2个月。每个采购申请里面的备注带合同号，对于通用件，会在备注里面备注多个合同号，这种批量集中到货，给外协供应商也带来较大的交付压力

（10）供应商考核制度与实际绩效：有供应商管理制度，考核方法，但未实施。当前金蝶的计划日期，到货日期等分别在采购申请和入库单中。通过合并数据分析，准时交付率不足70%。目前系统数据不齐全，说明仓库作业不规范。

（12）机加件每日派工和日报：班长更多的是凭借经验进行每日派工，根据项目进度，工序长短等。生产周期较长，大型机加件的周期接近6周。装配也要1-2个月，且无产能测算。

2.改善方案

1.1 供应链流程梳理

首先绘制订单履约相关的关键业务流程图并与公司标准流程对比，实际掌握流程运营状态

分别组织各部门，以头脑风暴的方式，导出关键流程的问题清单，采用自查与互查机制。

为了更好的明确各部门的作业目的，明确梳理对关键流程中的各部门的交付清单。

 最终要梳理出当前所有的各部门计划流程，找出明显的问题点

 找出1-2个延期的项目，深入了解问题,客户要求5个月交付，实际7个月执行是如何发生的

1.2 交付率定义与统计报表：

销售部门和生产部门重新梳理交付率定义，建立COTD和FOTD交付追踪表，并通过持续改善逐步提升交付率。更新当前的ERP系统报表，完善数据分析。

1.3 公司级一级指标梳理：重新梳理公司级一级指标并分解到相关部门

1.4 关键部门的组织职责梳理，装备制造企业通常分为营销，技术，生产，管理四个系统，重新梳理各部门组织职责。

2.1 产品交付关键路径分析：

分析交付流程的前后顺序和期量，从客户需求周期出发，确定各部门周期

2.2成品交付策略：

基于历史订单和发货数据，产品交付的核心是交付策略，可以基于产品的出货稳定性决定是成品备库，接单装配，接单采购装配等多种模式，满足客户交期需求。基于内部订单和发货数据进行决策，在生产和销售部门达成交期共识。

3.1 订单接收与交期评审流程，订单制产品，根据关键物料可用性，内部产能和制造周期，接到客户订单后，确定合理的交期

3.2 项目节点计划，项目经理分解技术准备周期，工艺周期，采购周期，生产周期到各部门

对BOM进行分析，完成产品-零件矩阵，给每个零件制订交付策略，供应商的核心部件进行标准化设计，并要求供应商储备

关键工艺路径控制：利用关键路径法，找到交付关键路径，重点管控

提前梳理长周期零件，制订对应的交付策略，在合同签订时提前策划

根据客户需求的合同交付周期规律，自制周期，采购周期，制订成品交付策略，并体现在合同约定中。

3.3 滚动周主生产计划与物料需求计划，预排滚动N周计划，并进行物料需求与产能测算

3.4 机加工车间标准工艺编制，工艺部工艺员编制典型产品的标准工艺

3.5 机加工关键工序的工时模板，建立关键工序的标准工时公式

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3.6 关键工序工时与产能测算，计算机加工车间关键工时，并用于周产能测算

3.7 车间FOTD进度管控，建立产品的标准工艺工时期量表，推进每日报工，进行FOTD管控

创建产品标准工艺工时表

每日进度工序报工

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产品订单分解

产品工序进度管理

3.8 机加工车间关键资源OPE管理推进

①　关键瓶颈资源梳理

②　宽放抽样，浪费发现

③　效率衡量标准构建

④　稼动率提升

⑤　操作效率提升

⑥　快速反应系统

⑦　技术革新，工时优化

⑧　一人多机

⑨　持续改进

4.1 物料分类与交付策略，基于供应商交期，产品需求周期，制定不同的物料交付策略，并维护在信息系统中，应用于物料采购计划

4.2 按物料类别分析交付率与库存，改进机会确定，分析每一类物料的交付率，库存与改善计划

4.3 物料安全库存，期量等确定，基于滚动用量计算产品的安全库存

4.4 物料PFEP主数据管理推进，建立物料包装量等数据，用于物流管理