医疗器械行业的精益变革机会与方向

　　这几年博革咨询为国内十几家医疗器械公司提供了精益咨询服务，发现在改善机会和改善方向上有很多共同点，今天跟大家共享一下，我们从S/Q/C/D/E/M/I7个层面分开讲解。

　　一、S-安全
　　a、改善机会：
　　√ 机加工生产现场油污、铁屑飞溅等现场造成安全隐患
　　√ 锻压生产过程、落料生产过程、冲压生产过程等操作标准不明确，换模时间长强度大，易造成安全隐患。
　　√ 过多的搬运，造成劳动强度过大
　　√ 电气设备未按要求进行维护，造成安全隐患
　　√ 各岗位未进行完整的人机工程风险评估，而采取相关对策
　　√ 材料、周转箱、产品堆放高度没有标准，堆放过高造成安全隐患
　　b、改善方向：
　　√ 将污染源隔离，制作隔离板、防护罩等，全面推进5S管理
　　√ 导入快速换模方法，降低换模时间、劳动强度、安全隐患，根据改善成果，制定标准化作业指导书。
　　√ 导入精益布局，减少搬运
　　√ 推进设备改善活动动，导入TPM自主保全。
　　√ 各岗位未进行人机工程评估，导入IE改善
　　√ 根据不同的产品、周转箱规定产品的堆放高度，有效地保证安全和产品质量，全面推进5S管理
　　二、Q-质量
　　a、改善机会：
　　√ 对产品关键特性识别不足，内部转序质量检验标准不统一
　　√ 手工作业工序较多，大部分工序凭经验，未策划缺陷预防
　　√ 未搭建直通率监控系统，无法全面监控现行的质量水平，也无法监控过多的返工返修造成的浪费
　　√ 质量记录不规范，质量数据收集不全面，且未正确地利用现行的数据进行统计、分析
　　√ 手工作业工序过多，未全面实现作业标准化
　　√ 没有形成质量日报、周报、月报制度，未形成定期质量例会制度
　　√ 没有问题解决系统，未对日常质量问题进行整改和跟进。
　　b、改善方向
　　√ 组织技术、质量、生产重新对产品关键特性梳理，统一标准
　　√ 导入防错改善，尽量让工装夹具代替经验
　　√ 搭建直通率监控系统，定义直通率点的标准、控制要求、检验工具、数据收集方法等。
　　√ 系统定义质量数据收集点，按要求设计相关表单，并进行培训，将相关数据进行统计分析。
　　√ 先确定检验标准，找出手工操作中的差别，后进行标准化
　　√ 形成系统的质量日报、周报、月报、例会制度，并进行监控
　　√ 建立问题清单、QCC、6-sigma等多级质量改善系统。
　　三、C-成本
　　a、改善机会：
　　√ 备料式生产模式，成品、在制品存量太大，未设置安全库存、最高库存量和最低库存量
　　√ 产品种类较多（7000多钟产品型号）不能实现柔性生产
　　√ 车间之间的转序，两次以上检验造成浪费
　　√ 库存周转次数不足3次/年，资金积压严重
　　√ 未进行库存结构分析、库龄分析，导致未对呆滞品进行及时处理
　　√ 设备闲置，利用率低，开动率低
　　b、改善方向：
　　√ 未设置安全库存、最高库存量和最低库存量，设置经济批量，内部制造采用拉动式生产
　　√ 设置经济批量，内部制造过程采用拉动式生产模式。
　　√ 推进内建品质，消除不必要的检验环节
　　√ 合理设置经济批量，缩短制造周期
　　√ 进行PQ分析、进行库存结构分析、库龄分析，及时处理呆滞品及缓慢移动产品
　　√ 合理利用设备并进行维护，全面推行TPM
　　四、D-交付
　　a、改善机会
　　√ 未对工厂进行整体布局（楼层之间的布置、车间之间的布局、工序之间的布局、检验站的设置、仓库的设置），导致物流路线长，造成过多的搬运浪费
　　√ 大部分企业工厂内部生产线平衡率不足50%
　　√ 没有设置经济批量，生产批量太大，生产周期3个月及以上
　　√ 无周、日生产作业计划，成品计划达成率不足70%
　　√ 未进行产品PQ分析，未识别重点产品、常规产品、不经常生产产品
　　√ 生产计划系统不健全，未对各阶段生产计划达成情况进行监控
　　b、改善方向：
　　√ 导入精益布局：进行价值流分析、生产线平衡平析等进行合理的布局，规划合理的搬运路线。减少不必要的搬运浪费，提高生产效率。
　　√ 导入生产线平衡分析，对瓶颈工序进行改善
　　√ 根据要求设置经济批量，缩短生产周期
　　√ 建立周、日生产作业计划，生产进度协调会议、粗略产能规划
　　√ 进行产品PQ分析、识别重点产品、常规产品、不经常生产产品，从而采取不同的经营管理策略
　　√ 建立完善生产计划系统，对各个阶段进行有效监控
　　五、E-环境
　　a、改善机会：
　　√ 机加工现场、冲压现场跑、冒、滴、漏
　　√ 生产现场、办公现场未进行系统的整理整顿
　　√ 车间通道、机台周边没有定置管理，待加工材料、已加工材料、不良品、工具、量具、图纸都无定置管理，现场非常零乱
　　√ 磨、抛工序未进行有效防护，也没有吸尘设备，造成污染
　　√ 污染源没有有效进行防治，通常都是围堵措施。
　　b、改善方向
　　√ 分析现场的跑、冒、滴、漏产生的原因，进行设备的有效维护，全面推进TPM
　　√ 生产现场、办公现场全面推进5S管理
　　√ 对设备周边进行合理的布局，并进行定置管理。车间现场全面推进5S管理
　　√ 制作磨、抛现场的吸尘设备，全面推进5S管理
　　√ 针对现场的污染源进行识别、分析和改善。
　　六、M-士气
　　a、改善机会
　　√ 未形成全员精益改善（比、学、赶、帮、超）的氛围
　　√ 没有培养专业的精益管理人才（精益人才培养计划）
　　√ 班组长擅长技术，管理能力欠缺
　　√ 部门之间、班组之间、员工 之间没有形成PK机制
　　√ 合理化建议制度不健全，未及时回复员工的提出的建议，对采纳的建议未进行及时的激励和表彰
　　b、改善方向
　　√ 推进全员QCD改善活动，并制定激励措施
　　√ 制定精益人才培养计划，进行精益人才认证
　　√ 进行班组长培训，并对金、银、铜牌班组长进行认证
　　√ 部门间的精益改善制定积分制度，每月进行评比
　　√ 建立规范的合理化建议，激励优秀的改善事例，并进行目视化管理。
　　七、I-信息
　　a、改善机会
　　√ 现场区域、班组、设备等标识不全面
　　√ 关键控制点的要求、标准未进行目视化
　　√ 电镀、电解、钝化等设备的工艺参数监控规格限，未进行目视化标识
　　√ 设备的进水、出水、进气、出气等管路未进行颜色管理和方向标识
　　√ 未全面实现实物流与信息流的追溯（二维码系统）
　　√ 部门之间、车间之间有壁垒，跨部门协作太少，横向沟通不畅。
　　b、改善方向
　　√ 对现场进行标识，全面推进目视化管理
　　√ 识别关键控制点，并将控制要求进行目视化
　　√ 将电镀、电解、钝化等设备的工艺参数监控设定规格限，进行目视化管理
　　√ 对设备的进水、出水、进气、出气等管路进行颜色管理和方向标识
　　√ 推进二维码管理系统，实现可追溯管理
　　√ 跨部门成立项目小组，共同努力解决工作中的难题，促进部门间的沟通。