精益主生产计划流程诊断

　　电气装备企业的这套流程是经过多少年的磨练出来的，初步分析下来无懈可击，似乎流程不存在什么问题。


　　1）项目部根据客户的需求情况，风险评估编排项目计划，每年3月排转年1-6月的产出计划；每年8月排转年7-12月的产出计划。项目计划较少考虑产能均衡。

　　2）大型铸锻件及中厚板的采购计划：在项目计划排定后，项目部负责安排大型铸锻件及中厚板的交付时间。

　　3）采购部计划：根据项目部要求的交付时间进行招标采购，要求供应商交付。

　　4）一般物料计划：由物管部根据项目模板来采购。

　　5）生产主计划：由生产部依照项目部计划进行生产计划排产，使用项目模板。并对关键资源进行能力平衡：例如重金工的精车和龙门铣；线圈分厂的压绝缘工序；线圈分厂的刷漆炉等。生产部同时会排出工装计划。

　　从流程诊断上没诊断出问题，但部分分厂提出存在物料供应时间滞后的问题，传统思路上，大家都认为这个是由于供应商不能按期交付的问题，毕竟大型铸锻件生产复杂，供应商生产中滞后也可能正常，但从采购部提取了几十个转轴交付的数据才发现供应商的交付周期本身波动并不大，供应商造成的滞后不是主因。

　　按照博革咨询在“六西格玛方法诊断计划流程”的思路再次审核流程和交付数据，会发现这种物料供应滞后主要是由于计划频次，计划展望期和运作期量冲突的问题。

　　以3月份的项目计划为例，4月份完成招标和合同签订。供应商生产要4-5个月。交付在8月。而机加工生产要4个月，装配2个月。项目完工就在2月底；但项目计划要求在1月份完工，刚好差这么一个多月的时间。如果运气好，来的铸锻件质量问题不多，经过现场赶工，可能并不一定晚交；但给机加工分厂的生产调度带来极大的问题。

　　项目部本身也有难度，年前根本无法和客户确定准确的项目周期。3月中旬已经是最早的时间。当然，可能项目部认为生产部门的加工4个月+总装2个月的期量藏了很大水分，应该压缩以更快响应市场周期。

　　但从订单下达，要求交付时间和实际交付时间的数据分析，项目部要求供应商的交付周期是按照项目节点的，即首批交付时间为6月底，给供应商的交付周期只有3个月，虽然供应商答复可以交，但实际上供应商还是需要4-5个月组织生产，要到8月份才交付。博革咨询觉得这个根本不是供应商的问题。主机厂不按照约定的交付周期下订单，指望供应商能压缩生产周期交付，对于这种大件根本是不现实的。

　　另外的原因是生产部经过均衡，提前了项目的投产时间，因为项目部并不进行严格的能力均衡，各个月份之间的合同交付数量是有一定差异的，上半年交付少而下半年交付数量多，但加工转轴的龙门铣小时费率高达1000元，对于企业来说要尽可能的提升内部自制率，不可能让设备空闲，因此必须将部分项目的生产计划提前。而采购部是按照项目部的交付计划进行采购和规划转轴到料时间，时间上也会有冲突。

　　问题的关键点有2个：1）各部门没有就采购期量，制造期量等达成共识。这里面有2种解决方法。1种是前一年9月排产时将项目展望期拓展3个月；或者将半年一次的项目计划改为三个月更新一次。2）计划中部门职责和考核，项目部自己制定项目计划并考核研发，采购，生产部门的准时交付；但如果项目部计划规划的不合理，谁来分析考核？

　　“期量冲突问题”不仅在这类项目制企业存在，即使在批量交付的企业也存在。最容易出问题的时间点就是按周期更新的计划，要求生产部门的首个交付时间段。解决的问题要么是加大计划更新频率，要么是拉长计划的展望期。博革咨询很久以来一直隐约意识到这个问题，但并没有理解到这个问题对准时交付会有这么大影响，直到最近的项目中分析了大量的数据才彻底理解了这个问题。