零部件的看板拉动模式

　　H公司的顺德工厂实施的是按单生产模式，每天都会生产超过10个型号的产品。这些型号之间很多部件是共享的。

　　困扰总装车间的问题是仓库配送员工喜欢大批量的将单种零件一天的用量一次配送到产线旁，使得总装车间工位旁物料堆积，影响效率。虽然工厂反复强调要按照需求配送，但始终不见效。

　　困扰仓库部门的问题是H公司的供应商部分是用周转箱送货，部分是用纸箱送货，一直以来，对于纸箱物料，仓库直接用纸箱配送到线上，由生产线员工拆箱。H公司总部在推进标准化工厂的时候，明确提出要取消纸箱上线。采购部门经过努力，基本实现了顺德本地部件的送货周转箱化，但H公司总部在青岛，很多部件都是从青岛发送到顺德，无法采用周转箱。如果在仓库进行拆箱作业，会增加仓库的作业量。一直以来，由于仓库人员缺少标准工时，仓库配送人员很少，主要是以账务管理为主，没有人力进行拆箱作业。

　　博革咨询在现场观察后并与仓库配送人员沟通发现问题在于2点：

　　H公司总装订单数未规范，总装车间小时节拍大约在150台，每班订单大约1200台。每天订单个数在8-15个。其中既有500个的大订单，也有小于20台的小订单。从专业配送的角度看，希望配送员能实现小时配送，即按照150台左右的部件套数配送，这需要对大订单进行插单。一个500个的订单，如果一次打印工单并进行物料过账，拣货。很难控制配送工过量配送。因此，要求计划部门按照小时节拍进行主动拆单，例如500个的订单拆分为3个订单。

　　供应商的物料的包装箱件数规划不当：一些小件，单箱数量就超过了300，现在的做法是仓管员将一个班次的需求量发几个整箱加1个零头箱，只需要点数一个零头箱就可以。那如果按生产工单配送，需要进行多次点数，增加工作量。

　　在国内的家电企业，包装数量规划都未形成标准。每个供应商都是按照自己的习惯使用的包装尺寸来设计箱件数，导致甚至同一种零件，不同的供应商的包装数都不一样。这就给配送拆零带来了很大困难。对比汽车行业，一般的箱件数都是以24为约数。大件可能一个包装箱为2,3,4,6,8，12个，小件基本是24,48,72  然后生产订单也是以24个起步，尽量安排24的整倍数。这样就可以实现整包装上线，实现分时配送。 实际上，后来博革咨询有一次得到机会参观了H公司与三菱重工合资建立的空调工厂，发现该公司的包装也是按照24的约数来设计的。。

　　这项工作需要仓库和采购人员的密切合作来完成。

　　在H公司顺德工厂，后来基本上要求本地供应商在使用周转塑料箱时，将每箱个数按照24的约数来规划。对于外地的供应商，要求将单个包装个数控制在200以内。

　　同时在现场实施了目视看板，用牌子区别已经配送和未配送的工单。